作者按:

悲我农行，千般改革，皆由上启，谁赋你一线人员经纬改革权利？谁保障你一线人员权益？一句话，农行是国家的，当然国家说了算！可是，谁来代表国家？官僚经营人，还是我国家员工？回答是肯定的，国家员工！我就想了，既然多数员工代表国家，为何改革方案不征求我们员工意见？于是，很久以来，我就有了咱们员工也要拿出真正属于咱们自己、贴近民众的研究才行。

怀着这个梦想，我开始了艰苦的跋涉。1993年写出了《挑战 机遇 竞争——新形势下农行发展战略杂谈》；1995年放弃支行机关优逸的工作条件，下乡实践，经历两年努力，1997年建成了濮阳市农行历史上唯一的“信贷资产质量八五二达标单位”，被宣布为“中青年干部必须提拔对象”；1998-2001年，主持或参加了占濮阳市农行半数资产的违规经营抢险，为成功化解局部金融风险做出了积极贡献；2000年写成了《忧患 创新 发展——来自农行一线经营管理的调研报告》；2003年7月写成了《县区农行改革论》。

《县区农行改革论》很肤浅，但它是目前为止，国内唯一以县区农行具体改革为中心、真正紧密结合一线实践开展的研究，是真正基层的东西。同事反映，如能与实践相结合，它激发的活力将是已经出台的所有方案无法比拟的。我深以为然。于是，就籍之向农行总行、河南省分行自荐，请求实践机会。但困于官僚机制，终无回音，2004年4月余愤而《工残休息》。

一别经年，农行改革变化甚微。而2007年日益逼近，如此农行，将何以抗衡外资银行？不由揪心。我虽休息，但同志尚在，壮心难死。为同志、为农行、为国事，《县区农行改革论》不应该沉埋箱底。

姑且发而试之，与同志、朋友共勉。

 

 

 

 

县区农行改革论

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

濮阳农行　　许文盛

 

 

二○○三年七月

 

 

 

目             录

 

 

第一章、绪论.................................................3

第二章、忧患农行.............................................4

第一篇、惨淡现状...................................…...5

第二篇、地域之困........................................5

第三篇、人才之忧........................................6

第四篇、业务之患........................................7

第五篇、忧患论..........................................7

第三章、战略农行.............................................8

第一篇、特色农行........................................8

第二篇、战略方针........................................9

第三篇、战略综述........................................10

第四章、定位农行.............................................11

第五章、创新农行.............................................13

第一篇、理念创新........................................13

第二篇、革新体系........................................15

第三篇、创新机制........................................16

第四篇、治理结构........................................17

第五篇、上市农行........................................18

第六章、策略农行.............................................18

第一篇、辩证认识行政干预对银行经营的影响..............…18

第二篇、对基层农行推行客户经理制的思考..................23

第三篇、对基层农行落实审贷分离制度的思考................25

第四篇、基层农行经营机制改革的一次有益探索

   ——濮阳市农行中心营业所改革刍议.....................28

第五篇、习城流动银行

   ——扩大农行营业所在农村市场竞争与辐射能力的可贵探索…31

第六篇、对农行县支行盘活资金工作的建议..................33

第七篇、创新处理营业所经营中的各种关系..................34

第八篇、实施一线岗位专业化分工管理是激活

        农行基层经营的必由之路..........................36

第九篇、关于通过营销整合农行县区支行资源的建议..........37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第一章、     绪     论

 

  基层农行，尤其县区支行，上接总分行，经法人授权行管理职责；下联营业部（所）、分理处，实施展开经营，是农行经营管理最密集所在。县区支行作为农业银行经营的重心，扼农行改革之通衢、关隘，其位置重要性不言而喻。实践证明，县区支行经营活力能否有效地激发，是农业银行商业化改革理所当然的重点，是制约农行改革成败的关键所在。

然而，长期以来，或商业化改革、或扁平化管理、或机制创新、或分帐经营、或资产剥离等等有关农业银行改革的研究很多，但是结合一线实践看，要么大而笼统，要么小而具体，真正触及农行县区级支行改革进行综合系统研究的却很少，以致农行一线改革实践走了许多弯路。突出表现在以下几个方面：

第一，农业银行理论研究与具体实践在总、分、支行之间呈现断层，研究与实践人员分布明显失衡，有关改革的理论研究与具体实践脱节情况时有发生，商业化改革方案在县区支行落实不力，极大程度上缓滞了农行正常改革的进程。突出表现：一是上面的下不来，下面的上不去，相当多的理论研究不是源于一线调查，而是办公室人员关起门来制造出来，以致研究和决策难以符合甚至脱离一线经营实际，改革的认识与实践经常产生差异甚至失误。二是农行一线兼具一定理论水平和实践经验的实干型人才奇缺，要么改革方案操作性极差，无法执行；要么县区支行缺乏坚强有力的执行者，即使很好的方案也经常流产。

第二,  农行改革二十年，“总-分-市分-县支-营业所”的总体布局至今没有变化，其改革也一向遵循自上而下的模式,很难触及经营的灵魂所在。综合改革实践看，农业银行受管理链条偏长，大管理小经营等系列因素影响很大。改革方案，或因不符合实际，或因截留，或因棚架，贯彻到一线，要么进度迟缓，要么落实甚少，要么中途夭折，成功率很低。

第三，国家金融改革缺乏长期稳定的发展战略，农行改革长期不能区分城乡业务协调发展的问题十分突出，农行县区支行经营改革因市场定位模糊已经蒙受了不可估量的损失。当前，农业银行进则城市业务薄弱，退而农村基础不稳；内视不良资产居高难下、问题重重，外比其他国有银行特色尽丧，改革已经陷入了进退两难的境地。实践必将证明，不统筹安排、不计成本、一刀切式地大肆撤并经营几十年的农村网点，把大片农村阵地拱手让与农村信用社，抛弃长期赖以生存发展的传统基础，是国家金融改革和农行发展战略的重大失误。

第四，农行经营观念陈旧片面、管理体制僵化、经营作风浮躁，内部很多问题急待改革解决，但却苦无良策。管理层妄自菲薄、夸夸其谈、沽名钓誉、投机钻营者多，调查研究、务实肯干、踏实实践者少；县区支行兼具改革理论和一线实践经验者少，富创新精神能主动工作者少之又少，才能尽用者更是凤毛麟角；农行内部腐败现象严重，买官鬻爵和裙带关系长期盛行，农行一线俨然子弟、保姆帮，以致于瓜分国家资产中饱私囊者被四方保护、作威作福，兢兢业业踏实经营者屡受排挤、望断秋水。——农行管理制僵化、激励机制不全、腐败盛行、县区支行经营活力不足，已然到了危及农行生存的地步。

第五，当前对于只有搞好县区支行改革，才能有效激活农行经营活力，理论界并无太多争议。对于扁平化改革和引入市场营销机制也已经形成了比较统一的认识。但是，结合农行全面工作针对县区支行改革探讨的专题系统性研究并不多见，尤其对于县区支行究竟应该怎样改革的研究仍然十分笼统、肤浅。这点和当前农行急需切合一线实际的创新理论指导改革的要求很不相称。

作者早年毕业于河南省农业银行学校金融专业，尤其擅长理论与实践相结合，调查解决问题。1990年感于乡民信用观念淡漠，对金融政策了解甚少，与县、乡广播站联办《金融随话》专题节目，面向农村、农民宣传金融知识，《河南农金报》曾转发其报道，收到良好效果。1993年感于濮阳市金融业激烈竞争之“挤垮工行，吞并农行，信用社没爹没娘”的宣传口号，忿而作《机遇  挑战  竞争——新形势下农行经营状况和战略杂谈》，提出了农行必须在不断改革中寻求发展，城乡联动，通过农村包围城市，实现战平或战胜其他商业银行的目标。1995年感于农行一线改革的实际情况，主动向所在县支行党组要求下乡锻炼，于1995年9月被委任为习城营业所主任，大胆把系列理念付诸实践，强力改革，民主治所，经过15个月的艰苦努力，终于把该所建成了闻名豫北某市农行的“信贷资产质量八、五、二达标单位”和“规范化管理达标示范单位”，并被作为“规范化管理示范单位”号召在全市学习。1997年3月农行河南省分行范来成副行长检查后对其“管理规范，盘活资金力度大”给予了高度评价。1997年10月，河南省分行工贷处李军同志专程到所调研，在省农行发表了《责权利于一体   外加内控监督——濮阳县习城营业所新机制见成效》的专题文章，在河南省农行推介习城经验。此后，作者于1998年上半年参加了濮阳市农行中心营业所改革，任职濮阳县农行最大（资产占当时县行的1/4强）的白堽-梁庄中心营业所主任，成功组织了原营业所1、2亿元帐外非法集资案抢险，控制了抢兑危机。1998年7月调入濮阳市农行企业管理委员会，参加了原行属市内实体8、4亿元资金抢险。作者长期从事农行一线经营管理实践，积累了丰富的一线实践经验。1999年-2001年4月对一线实践进行了总结，并将8篇小文章汇编为《忧患 创新 竞争——来自农行一线经营管理的调研报告》。2002年5月，感于某县支行大肆撤并农村网点造成经营被动的实际情况，忧患农行一线理论研究之薄弱，嘱意作《基层农行经营改革论》，几易其稿，终成此文。

本文试图立足农行一线经营，结合农行一线经营管理中的实际问题，对农行县区支行改革进行系统地研究和探讨。愚以为，农业银行县区支行改革必须围绕一个基本点，做到三个结合，四个坚持。

所谓一个基本点，即弘扬农行个性，区分城乡业务，采取差异性市场定位，建设城乡一体化协调发展的特色新农行。

所谓三个结合，即现实发展与长远战略相结合，自身效益与社会效益相结合，局部灵活经营与整体统一管理相结合。

所谓四个坚持，第一要坚持长期稳健发展，走农村包围城市道路；第二要坚持巩固农村、优化城镇、区分城乡、协调发展的市场定位；第三要坚持商业化改革方向，营销立行，结合市场要求，以营销为核心，全面整合农行内设机制，仿保险营销建设农行现代化营销体系，彻底把每一个农行人推向市场，营销论英雄，使每个员工都成为农行的效益增长点；第四要坚持向管理要效益，营销立行、安全建行、效益兴行，彻底实施扁平化改革方案，增收节支，积极主动向不良贷款宣战并强力压缩之，建设廉洁高效的新农行。

 

                         第二章、  忧患农行

 

改革开放20年来，中国的国民经济已经发生了重大变化，其中国家金融体系的变革尤其深刻：国家金融体系确立；国有专业银行企业化经营；国有专业银行转化为国有商业银行；中国加入世界贸易组织；中国逐步对外开放金融市场；中国银监会挂牌成立……种种变革，不仅为中国银行业解绑松缚，使之从行政出纳中解放出来，而且按市场规律合理组合了经济中至关重要最为活跃的货币，给银行业带来了蓬勃发展的生机与活力。种种变革，不仅确立了中国的中央银行制度，建立了国有商业银行为主体、其他金融组织并存的金融体系，揭开了一个竞争时代的序幕，而且把银行推向了市场，把金融推向了国际，实现了与国际金融并轨，宣布开始了一个更加激烈更加残酷的竞争时代。种种迹象早已表明：中国银行业划时代的时刻已经到来！——改革给国有银行不仅仅送来了机遇，而且更多带来了残酷地挑战！

对于农行而言，改革带来的种种挑战，不仅来自外部，而且更多源自农行本身。农行能否克服种种缺陷顺利实现向商业银行转轨，最大的关键在于农行人能否清醒地认识形势，克服传统陋习及种种缺撼完成思想转型，并上升为具体行动。必须承认，没有革新的一代农行人，就没有跨时代发展的新农行。

当代中国金融业，早已进入了群雄并起的战国时代。股份制银行的崛起，彻底终结了国有银行一枝独秀的时代。中国入世、外资银行涌入、中国国有金融生存环境日趋复杂化。狼来了！光说不练终归不行！面对现实，每个员工、每个决策者都必须对自己、对农行进行深刻的忧患反思，作出清醒地抉择：要么抓住机遇，迎接挑战，积极参与竞争；要么被淘汰，成为历史罪人。

 

             第一篇、      惨淡现状

 

一、“荷，工行！”“瞧，建行！”“看，信用社！” 彩球、气球升起来，宣传车队开上街。濮阳各家银行竞相上街，开展大规模的形象宣传，成为濮阳市1993年元宵节的一大特色。而市井中则悄悄流传着“挤垮工行，吞并农行，信用社没爹没娘”的小道歌谣。专业竞争已经势成水火！

二、越来越多的信息显示，近年来农行大肆撤并农村网点，直接导致农行在农村筹措资金能力越来越弱，农行在农村的投入力度相对减小，农行服务农村的味道越来越淡。国有银行逐步淡出农村，农村投入严重不足的问题，已经引起中央决策层的高度重视。

三、鉴于专业特点和地域、历史、人才、思维等因素综合影响，农行从人员的思维意识到现代化装备，从业务素质到开放性经营，从体系改革到现实发展都无法满足现实改革的需要，甚至远远落后于其他国有银行。种种迹象表明，当前农行正处于城乡两难择的特殊时期。在农村，农村信用合作社自1996年分设后借机长足发展，农行农村市场因大肆撤并网点则急速萎缩。在城市，农行城市业务进展迟缓，大量违规导致经营风险越来越集中（据内部统计，农行90年代以来因违规经营造成的不良资产损失，已经远远超过了其历史不良资产积累）。农行向何处去？相当多的农行人迷惘困惑甚至于找不到北了。

四、国家为迎接入世挑战和安全考虑，已经对国有银行（含农行）进行了多次注资，并成立了资产管理公司剥离其坏帐，但是，谁曾想剥离与核销政策一定程度上却成了相当多数银行负责人开脱责任的手段，造成了大量国有资产流失。具体表现是，农行经营至今仍是个别领导一言堂而未落实民主管理，农行营销婆婆妈妈多而举步维坚，农行天天喊改革但责任追究至今仍浮于表面文章，农行人年年喊催收，天天搞盘活，不良贷款却越来越多，至今农行不良贷款占比依然很高。

五、某农行一方面对外公告招聘人才，一方面内部人事机制僵化、论资排辈，招聘入的大学生成了农行重视人才、装典门面的摆设。一个早年分配进入农行的大学生如是说：“学而无用，熬日子，是我的不幸，也是农行的悲哀！我不在乎单位，也不在乎工种，只要工作环境宽松、才能尽用，无论国营、集体，我都会去！”

——农行留人难、农行人才奇缺、农行人才浪费问题严重，已经成为农行决策层的不得不关注的严重问题……

 

第二篇、地域之困

 

农业银行是我国四大国有银行之一，原属国务院直属的局级经济实体，是我国社会主义国家金融体系的重要组成部分。按照传统区划和分工，主要办理全国农村金融业务，发展农村金融事业，支持农村商品经济繁荣和发展。上世纪90年代以来，国家虽放宽了地域限制，默许农行开拓城市业务，但仍强调农行业务以服务农村为主，农行放弃农村缺乏政策依据。这就从根本上决定了农业银行经营不可避免地要受到地域的限制，以农村特定地域为主要活动场所，以农村全部经济活动为服务对象，融通资金、充当信用中介、服务地方生产和经济建设；也从根本上奠定了农行经营与农民、农村、及其经济环境唇齿相依、休戚与共的基本关系基础。

事实上，沾农浓土。农行比于其他三家国有银行，总显得老土，带着浓浓的农家气息。无论形象、装备，还是经营管理，都是这样。于是，世人才对农行人有了“老摊”“泥腿子”等等称谓，可谓中肯。传统看来，农行在所有国内银行中，机构最庞大，点最多，面最广，均源于地域之利。改革以前，农业银行独家经营农村金融业务，丑姑娘不愁嫁，占尽了中国农村地大物博人多的便利，其存款、贷款总额远非其他国内银行能比。农行人也气势枭雄，财神官商架子十足。然而，曾几何时，农行受地域所困，已陷入了四面楚歌之中。而农行人仍不自知，岂不悲哀？

一、摆不脱的小农意识。长期以来，受农村小农意识熏陶影响，农行经营管理囿于封闭、保守，成为跳不出的怪圈。很多农行人，面对改革大潮的冲击，不是积极进取，相反反应迟钝，表现冷淡麻木，开放求新意识不浓，思想僵化，竞争性极差。工作上则漠视经营规章制度，我行我素，不断扩大金融风险。结果，农行经营在经历了多年改革之后反被1993年以来的违规经营拖入了低谷，至今惨淡经营，形象受到了严重损害。

二、摘不掉的农家帽。受地域所限及国内轻农思想影响，农行在国有银行各专业竞争打破常规以后，进军城市业务受农字号影响，直到目前，历经十年发展依然举步维艰。

三、笨重的木马车，转不灵的车轮子。受地域和历史因素制约，农行机构庞大，管理层次复杂，如同笨重的木马车，增加了业务开支，扩大了管理成本。农行比于其他银行，在项目贷款、装设点站、软件开发、市场营销等诸多现代竞争中处于相对劣势，造成客户对农行认识上的反差，严重影响农行日常经营。

 

                     第三篇、 人才之忧

 

当世之间，唯有人是万物之最为能动者。世间最积极的创造力量，源于人，更源于人才。因此，“人才消长关乎兴衰，关乎存亡，人类社会的发展史就是人才探索和追求的历史”早已成为理论界普遍认同的至理。

明清大思想家龚自珍“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”的呼吁数百年后依然震耳发聩。邓小平同志对于人才的讲话“经济体制改革，我最关心的是人才；科技体制改革，我最关心的还是人才！”多么语重心长。足证中国人才短缺。我们生活在开放的世界，我们生活在改革的年代，入世中国经济与世界接轨，历史早已经宣布一个更加激烈的竞争时代已经到来！未来是竞争的世界，人才和知识的竞争将决定竞争的结果。在日益激烈的竞争中，人才竞争首当其冲。人们将不得不承认：人才的争夺，是生存的争夺，是发展的争夺，是未来的争夺！

然而，考查农行人才状况，农行人才奇缺、人才浪费、人才外流三者同舟，俨然体内体外大出血急等手术的病人。一方面农行机关层次复杂臃肿、体制僵化，论资排辈致人才浪费，引发大批人才外流；另一方面人才奇缺，精研究懂管理善经营的人才更缺，导致农行改革理论研究严重滞后或不符合一线经营实际；再者，受内部人事腐败影响，大批门外汉作威作福，业已给农行现实发展造成了重大损失。为形象说明，现采颉农行基层的部分怪片段供大家参考。

一、望断秋水才难用。某君是某支行90年代为数极少的几个金融专科毕业生之一。初上班时，曾踌躇满志，希望尽快寓所学于实践，实现个人“理论-实践-理论”自我塑造、服务农行改革的理想。孰料，上班后却一直没被明确安排具体工作，连续虚置了多年。与谈才知：当时曾不能忍而请主任安排工作，主任却说，没看见每个岗位都有人吗？我年轻时，只接会计就等了15年。你说，我当时多希望有机会把所学理论运用到业务实践中去，但是不安排工作有啥办法？只能眼巴巴看人家不规范操作。多气人！我当时真怕所学会全忘光呢。一番话，囊尽多少辛酸。

农行一线经营意识差、人才观念淡漠、论资排辈，压抑了多少人才？农行一线保姆、子弟驱逐大学生，曾令多少人忿而调走？没有人统计过，在官本位思想猖獗的时期没有领导重视这种问题。他们自己观念保守，怎会放纵他人搞革新？他们自己德才平庸，怎会任你发展、功高盖主？其果，才人志士，望断秋水：志坚强者，自我磨励，待机而动；无志向者，呼酒卖醉，自甘沉沦；看破希望的，干脆调离农行。

二、望洋兴叹外流热。农行一线难留人，在一线金融业内早已是公开的秘密，新兴股份制银行的迅速崛起更加剧化了其势头。某同学1993年调出了农行，现在早已是另一家国有银行的支行行长了。接受采访时说，志士所求相当菲薄。尊重、工作和环境，人称人生三大主题。如三者皆无保证的话，单位就很难吸引人才，内部人才外流也势必难免。当前，风险意识取代惰性，自立意识取代依赖思想乃时代大势。随改革升温，虚名官价将越来越不被有志者所看重，铁饭碗的暂时苟安一定会被打破，人们将越加看重自身才能的运用。如果农行的机制根本不适宜创业者生存，谁又肯吊死在农行？农行一线真正平均学历仅为初中的保姆、子弟们能适应当前金融业现代化改革的需要吗？

三、农行一线问题多，作威作福祸金融。当前农行，最黑是官场。一线行长中，没送礼的少，又有几个敢说不是靠送礼买来的？豫北某市农行全辖贷款34、8亿元，28亿元死滞（已经剔除了向长城资产管理公司剥离贷款10亿元）。大批国有资产因人为因素而流失，国有农行俨然沦落为国家财富的派发机器。长此经营，农行悲哀，国家危哉！

 

              第四篇、  业务之患

 

伴随改革开放的不断深入，每一个经济单位不得不走上市场竞争大舞台，去经受市场规律的检验。优胜劣汰、在所难免；适者生存，破产兼并，将成为每个企业不得不面对的考验。郑州亚细亚的兴起与衰亡，河南洛阳春都集团公司的鼎盛与没落、南方某股份制银行被兼并、国家制定金融企业退出条例并不断加大金融监管力度……种种迹象都表明了有序竞争已经成为当前国民经济的重要特色，不良金融机构退出市场绝对不再是危言耸听的事情。“挤垮工行，吞并农行”一个极具挑战性的口号，挑战与威胁，火药味极浓，足证市场竞争已经势成水火。农业银行满身创痛，能应对如此挑战吗？有人暴跳如雷，有人默然无闻，有人麻木不仁，有人处之泰然……更多的人在反思、在探讨。

一、融资与竞争形象。一是受地域影响，“农”字号是农行最显著特色。受国人薄农重城传统观念和一线宣传不到位的综合影响，农行在现代竞争中，竞争形象先天不足，农行无法与其他国有银行处于同一起跑线上；二是受农行人自身思想观念限制，农行的服务水平、营销手段、新技术开发应用、网点设施等都明显落后于其他银行，客观上加大了客户对农行形象认识的反差。三是受层次复杂、点多面广、资金分流和不良贷款负担沉重等综合影响，农行经营管理，片面性严重：要么极左，重放轻管，大面积资产死滞；要么极右，以致前期投入了，后期供不上，奶大的孩子（乡镇企业）却另投他行怀抱，农行含辛茹苦反做了他人嫁衣裳。

二、业务竞争。农行经营比与其他国有银行，竞争处于明显劣势。而事实上，农行的生存形势早已可谓内外交困了。外部环境，农业银行一方面城市业务面对其他银行的围剿进步维艰；另一方面农村市场受自身决策和农村信用社瓜分蚕食综合影响，市场急剧萎缩；再加上外资银行已经进入国内，农行不得不面对洋银行的竞争，竞争压力更大。内部看来，一是农村信用社1996年终与农行脱钩，凭借经营三性之经营自主、财务开支便利等有利条件，在农村和城乡结合部，四下出击，业务经营越搞越活，农行长期赖以生存的传统领地正愈来愈严重的受到信用社的瓜分与蚕食。二是受各种因素，尤其是农行人自身观念、素质、腐败和体制等综合影响，农行经营僵化保守，不良贷款长期居高难下，成为跳不出的怪圈。   

三、营销理念。直面日益剧烈的金融竞争，相当的农行人传统官商经营旧习难改，官本位思想甚重。农行至今没有建成高效的营销体系和相应的机制，要么重核算轻营销，要么重放而轻管，农行人对市场营销及现代化经营管理的理解和接受远远落后于其他银行，客观限制了农行对现实市场的开拓，制约了农行的改革与快速发展。

四、经营管理机制。农行立行以来，体系上一直沿袭接自中国人民银行时代的“总行-省分行-地市二级分行-县级支行-营业所、分理处”金字塔型结构。大管理而小经营，是该结构最显著的特点。这种结构如果不进行战略性调整，农行改革就很难引发大变革，根本不可能成功。

 

                    第五篇、   忧  患论

 

古云：“生于忧患，死于安乐”。阐明了忧患激人勤奋、催人发展，享受使人萎靡、死亡的道理。诚然，抛开杞人忧天的一面，忧患可以促人反思自我，忧患可以促成人的危机意识，忧患可以制造行动压力，忧患可以坚定人的斗志。最基本的，忧患可以促进思考，教人认清形势、找准位置，从而发现令人鼓舞、事业发达的出路。反之，缺乏忧患感，轻则安于现状、安于享受，固步自封；重者生于乱而贪于小安，无危机感，无检查，无反思，甚至讳疾忌医，其果必见弃于社会。因此，人生于世界，于忧患中洞明事理，无畏困难并不懈实践者，必事业振奋；偏安一隅，难明事理，醉生梦死，事必败亡。

纵观国人之历史，屈子因忧家国而成《离骚》，司马迁遭酷刑而成《史记》，均千古绝唱，他们是善于忧患者。后汉王李煜，虽文词婉约，但纵情花街柳巷；南宋朝廷，虽思江山，但偏安江南，声色犬马。二者均遭亡家败国之祸。虽也忧愁，但醉生梦死，萎靡之风更甚于振奋之气，算不上忧患者。所以，忧患绝不等于忧愁。或有人以岳飞、文天祥论。二者皆忧国忧民、屡克强敌之历史名臣，但均遭杀身之祸，此后国家也灭亡了。岂非不忧灭亡，忧患也死吗？否，二者为善忧患者不可否认。如其不善忧患，必不善战。他们的战时之策均来源于平时之忧。不曾闻巧妇难为无米之炊吗？探究二者败亡的原因，第一无明主，第二太愚忠。如果岳飞在朱仙镇大捷后拒接十二道金牌，如果南宋王能贤明用人，则宋何愁不光复，又怎么会灭亡呢？金兀术不是慨叹“撼山易，撼岳家军难！”吗？可见，善于忧，明以理，振作求之，兼以领导信任，可以成！偏于安，醉生梦死，间或也忧，但不思振作，必败亡，古今一个道理。

就当代事看来，比于西方人，中国人一向保守、偏安，即使今天也不例外。他们因循守旧，固守传统，常以四大文明古国和四大发明创造而自夸，以泱泱大国而闭关自守，割裂与世界经济文化的固有联系。结果，造成了中国近代的贫穷落后，使中国一度沦为西方大国的殖民地。在偏安投降的清朝廷和忧患的国人之间，曾经形成相互对峙的两大思维流。民主与革命，改革与开放，历百年抗争才终于成为中国当代社会主流。完全可以这样讲，没有当年忧国忧民如陈天华、孙中山、毛泽东等一代代探讨救国者，就没有今日崛起的中国。忧患生人，忧患救国，说法并不过分。

再用世界事情来讨论它。普法战争，法国战败，割地求和。后人建巴黎蜡人馆，详记其战败事，昭迥戒，激众愤。法国人因此而发愤图强，国人忧而忧，国人愤而作，今日终成西方大国。自己忧而引导国人忧，终成大事。善忧如此，正是我们应该借鉴的！

当然，忧患绝对不等于悲观。它要求人们对自我的生存环境充满忧患感，籍此克服散漫、消极、等待、被动的工作作风，通过忧患激发潜能和绝地求生的勇气，促使每个人都去主动地探索解决问题的办法。因此，忧患相对被动麻木消极因素而言，是一种积极向上的生活态度。对此，毛泽东主席曾在战争方法论中作过精确描述，战争讲求战法，而方法是在熟悉敌我双方情况，找出行动规律并应用规律于自己的行动。同时，实践中正确的部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到和必要的考察以及连贯的思索。方法的形成本身就是一个很好的学习和思考的过程，是忧患、思考与现实的最完美结合。

当前农行，内忧外患，地域、历史、人才、管理、体制等等多方面因素，困扰着农行经营，束缚着农行发展。但归根结底，我们不得不承认，农行人的意识形态和农行人的具体行动才是造成农行经营被动现状，影响农行向商业化转轨的根本原因。因为农行商业化转轨顺利与否、农行经营的成败，根本取决于农行人的观念更新和具体实践。新一代农行人，如果对严峻形势依然麻木不仁，我行我素，当一天和尚撞一天钟，不能在主动忧患中感知形势并适应其变化要求创新工作，则被遗弃的不仅仅是自己，葬送的一定是农行发展的前程。

如果每一个农行人都能正确清醒地认识当前形势，善于忧患、善于思考、善于学习，在忧患中找准自己的位置，为农行适应竞争、生存和发展而积极创新地工作，那么，农行一定能不断解决矛盾、不断创新发展，农行才最终有希望在激烈的竞争中战平或战胜国内和国际其他银行。

我们生活在改革时代，我们生活在开放的世界。市场经济，百舸争流。受实力限制，挤垮任何银行短期内都无疑痴人说梦。农行有农村可以倚重，直面竞争压力，忧患创新，农行就完全有机会巩固现有农村阵地，稳住阵脚并发展城市业务，最终实现城乡一体化健康协调发展。

弄潮波峰浪尖，谁最风流？群雄逐鹿，鹿死谁手？竞争之下，众生平等。公平竞争，农行依然大有机会。挑战当前，既然国家无心撤并而刻意保留农行，我们就无权抱怨条件如何艰苦，转轨的包袱多么沉重，更无权消极懈怠。只要我们有九亿农民同盟在，我们就可以率先抢占并巩固全国各地80%的地域；只要我们打好城市牌，我们就有希望走农村包围城市道路，在全国占有较大的市场份额。

让我们无畏并直面挑战，用我们的热血培育农行这片沃土，用我们的汗水浇灌农行之花，用钢铁之躯推动农行之车。我们坚信，农行一定能跻身于世界金融界强者之林！对此，我们豪情满怀！

 

 

                     第三章       战略农行

 

               第一篇、    特色农行

毛泽东思想认为，“认清中国的国情，乃是认清一切革命问题的基本依据”；“中国革命斗争的胜利，要靠中国同志了解中国情况；共产党人必须从斗争中创造新局面”；“中国的战争是群众的战争，只有动员群众才能进行战争，只有依靠群众才能进行战争。”“民心的向背、民众的拥护和支持，是战争的精神力量，能够在战争的实践中转化为强大的物质力量，可以起到正规军起不到的作用。在战争中，人和物两个因素，人始终居于主导地位，因为力量对比不但是军力和经济力的对比，而且是人力和人心的对比。军力和经济力要靠人掌握。兵民是胜利之本。战争的伟力之最深厚的根源，存在于民众之中。动员了全国的老百姓，就造成了陷敌于灭顶之灾的汪洋大海，造成了克服一切战争困难的前提。”邓小平也说，“过去搞民主革命，要适合中国情况，走毛泽东同志开辟的农村包围城市道路。现在搞建设，也要适合中国情况，走出一条中国式的现代化道路。”

这从根本上指明了我们进行理论研究的方向和方法：一要认清国情与行业特殊情况。研究人员必须从一线实践出发，对所研究行业的行情有全面清醒的认识。二研究的立足点必须以能够调动一线人员积极性、科学调配现有资源为立足点。三改革必须与现实实践要求吻合，要有行业特点，走特色发展道路，才能够保证激发活力。

当前中国金融界，四大国有银行在国内银行业一直占据主导地位。国家决策层和研究界普遍认为：虽然四大国有银行在共和国银行业50多年建设中，源于国内政治、经济发展的长期影响，产生了一系列这样那样的诸如国家信用保障机制之下的“公共寻租”之类问题，但是这些和国家发展金融、服务国家经济建设的整体原则并没有产生很大的背离，中国国有银行不良资产尚处于国家可以控制的水平。至今，传统的四大国有银行专业分工在政策面没有发生根本性变化，国家也从来没有透露过任何要打破银行专业分工的口风。况且，日益发达的社会分工也客观需要银行业保持一定的专业特性差异。因此，借鉴西方发达国家银行业管理经验，各银行保留自身特性是完全必要的。所有这些都决定了除非国家对国有银行区分城乡而进行战略性合并重组，否则在以后相当时期内，四大国有银行保持特性是完全必要的。所有这些都表明了，不仅现在，即使将来，固有特性不断发展并逐渐形成特色正是各家商业银行的生存基础。

当然，改革二十年，中国银行业已经由四大国有专业银行四分天下而进入群雄并起的战国时代。面对股份制银行、区域性银行的迅速崛起，和中国对外开放金融市场后外资银行的快速涌入，严峻的形势对于中国国有银行而言，决不是空喊“狼来了”那么简单，更多需要的是勇气、智慧和实干。改革带来的不仅仅是机遇，而且带来并不断制造更多挑战。挑战当前，作为当代金融人，我们不仅要忧患、思考、研究中国银行业的发展规律，从战略部署角度把握中国金融业的发展前景与方向，而且要通过各大银行客观存在的种种共性特点和差异，发现所在银行的特有客观属性，制定符合本行实际的发展战略和切实可行的发展步骤，确保本行的顺利发展和各项改革目标的顺利实现。

对于农行而言，别于其他国有银行政策基础是服务农村。失去农村，农行就丧失了生存的土壤。同时，源于农行长期服务农村、城市业务起步较晚的客观情况，点多、面广、机构庞大、效益偏低、人员素质不高、城乡之间网点分布和业务发展不均衡成为农行的最显著特点。这些特点从根本上决定了农行具有采取别与其他银行战略的必要性。即农行战略必须符合农行农村地域广大、城市业务滞后的实际情况和要求，必须具有显著的农行特色，必须能够最大限度调动农行一线员工和客户积极参加农行建设的积极性，必须能最大限度地发展农行。这正是特色农行战略的基本出发点。

 

                    第二篇、  战略方针

 

农行要改革，农行要发展。农行目标是战平或战胜其他商业银行！这是时代赋予我们每一个农行人的神圣使命。当然面对激烈的挑战，能否抓住机遇，是一个很策略性的问题。确定农行长期发展战略十分重要。

综合当前研究，从农行舆论导向上大体可以归纳为三类。其一，改革传统业务，开发边界业务，争夺城市业务，收缩乡镇业务，主导农行由农村转向城市，主要体现在城市群体；其二，主张固守传统农村阵地，认为城市业务非农行主业，片面强调农村业务的重要性。主要体现于城镇结合部管理层中。其三，农行发工资，我干我的活，终日呼酒卖醉。口头禅是，银行怎么办？那是领导的事！问如不问，何必多管？有关系什么都有了。

我觉得上述意见都很片面，不仅难称战略，有些甚至是十分有害的。我不赞成第三种人，甚至耻于他们也称农行人，提议把他们清除出农行，净化我们的队伍。前两种意见则都缺乏长期性，不利于农行长期发展。第一种意见固然强调了抢占城市经济制高点，令农行业务有了较大冲劲，但是放弃农村大本营式收缩农村业务绝不足取。它会误导决策层把农行传统优势——农村业务拱手相让他行。相反，第二种意见则过于强调农村基础业务，忽视对城市经济制高点的争夺。影响是导致农行保守经营、发展缓慢、冲劲不足。在此，笔者试图综合前两种意见及农行的发展形势与机遇，结合农行一线实践经验和教训，对农行新形势下战略进行探讨，以抛砖引玉，为有志者鉴。

有人说，你一个基层工作者谈什么战略？持这种看法的人与前述第三种人有什么两样吗？毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》中早就说过，“学习战争全局的规律，是要用心去想一想才行。因为全局性的东西，眼睛看不见，只能用心去想才能懂得。但是全局是由局部构成的，有局部的经验、有战役战术经验的人，如肯用心去想一想，就能够明白那些更高级的东西。”可见，基层人员不是无权研究经营之战略问题，关键在于你想不想，你是不是关心农行发展。诸葛亮出身躬耕垄亩却成就三国大业，毛泽东出身农村却以“毛泽东思想”引导中国革命由黑暗走向成功，实践早已证明：战略的形成本身就是实践经验的升华与凝结，是因实践经验与全局形势紧密结合而产生的。这里一个最关键问题，即研究战略的人，最要紧的是把自己的注意力摆在全局上面，理清全局与局部的关系。这也正是当前关乎农行经营战略与兴衰成败的根本问题。

当前正是我国金融业发生重大变革的历史时期，现实改革已经使我们可以清晰地看到国家金融业发生的巨大变化。目前，我国金融业特点概括体现在以下几个方面：一是原四大国有专业银行转商业银行经营改革初见成效，区域竞争日益激烈，但是势力不均衡。工、建、中行以城市为主，农行则在农村占优势，专业竞争潜伏着超出地域限制的契机。二是四大国有商业银行依然占据国家金融业主导地位，控制着金融业主流，但是股份制银行迅速崛起、农村信用社和合作银行迅猛发展、外资银行涌入，国有商业银行实力正不断被削弱。三是国家设立银监会，金融监管力度不断加强，金融建设走向法制化规范化，逐步和世界接轨。金融竞争是有序而非无序的，某些混乱现象只是暂时的而不是长期的。四是银行间区域竞争日趋激烈，农行长期发展战略正在缓慢形成。五是农村金融较以往更加复杂化。其一1996年以来，农行、农村信用合作社、农发行三分农村天下的格局已经形成；其二信用社在农村及城乡之间发展迅猛，农行在农村力量被削弱，网点收缩更加剧化了力量对比。其三国家金融改革促成银行间经营战略的变化，农村金融形势更加复杂多变。

结合当前金融形势和农行经营实际，我们深刻感受到制定切实可行的农行发展战略的必要。毫无疑问，没有长期发展的战略，农行经营将会陷入被动，农行改革将很难成功。愚以为，当前农行的经营战略必须符合国家战略规划，既进攻又防御性，有显著的农行特色。即发展城市不忘农村，巩固农村不忘城镇。只有这样，农行建设才能既有冲劲又有后劲，兼及整体与局部、近期与远期，处理好单位利益和社会利益、眼前利益和长远发展的关系。由此，我们归纳出农行当前时期的战略方针为：区分城乡，协调发展；城乡联动，再塑形象；和好政民，重建（银农）联盟；农金联合，包围城市；把农行建设成为城乡一体化，灵动、高速、稳健发展的现代化国有商业银行。

 

                   第三篇、   战略综述

 

综上，农行战略方针包括五方面内容：

一、区分城乡，协调发展。它尊重农行城乡业务兼及发展的历史，强调农行城市和农村机构要确立不同的市场定位，各有侧重发展，是建设特色农行的战略基础。

二、城乡联动，再塑形象。它综合了当前重城和重农两种思想的精华，强调农行发展必须兼及城乡两方面，城乡业务统一协调发展和培植企业文化、增强整体素质、塑造形象等到内容。重点描绘了农行改革发展的内功策略。

三、和好政民，重建联盟。前者是策略，后者是目的。强调通过优质服务，重新修好与地方党委、政府、民众的关系。它承认地方父老是农行的衣食父母，地方热土是农行生存发展的故乡家园；反对农行割裂与地方及行政关系，片面苛求银行自身利益；号召重新塑造打不垮的银农联盟。理想境界是银农、银地关系如鱼得水。运做模式是农行以服务地方经济建设为己任，主动服务地方经济建设，按照信贷政策在党政规划内自主选择支持项目；地方政府积极扶持农行发展，帮助农行净化投资环境，为农行经营改革保驾护航。

四、农金联合，包围城市。它取法于中国革命成功实践之“农村包围城市”论，号召农金战线大联合，不断超越，不断发展壮大，最终完成包围城市的目标。包含三层意思，一是农行把农业发展银行、农村信用合作社当作患难兄弟，诚心结交，共谋发展。二是农金联合并不回避三者业务上的友谊竞争。三是农行农村网点要加强与城市网点的合作，主动接受城市先进业务辐射，积极向城市网点看齐，不断缩小城乡业务差距。四是农行在利用农金联盟抵制它行下乡、积极夯实农村工作基础的同时，要充分利用已经开办的城市业务制高点，不断加强对城区业务的渗透，把每一个城市网点当作一颗尖钉，牢牢地锲入城市，坚决扩大城市业务份额，最终吸引农村合围城市，实现各项业务城乡一体化健康发展的战略目标。

五、城乡一体化，灵动、高速、稳健发展的现代化国有商业银行。它是农行建设发展的整体目标的综合描绘，是农行建设的理想境界，是农行战平或战胜其他银行的具体体现。

值得说明的是，战略方针之五个方面互相关联，绝不孤立。前四者彼此之间交叉平行，概述了农行创新和发展农行的不同策略，是第五方面的基础。第五方面是农行改革与发展建设的总目标，是农行业务健康发展的最高体现，是每一个农行人责无旁贷的努力方向。

 

                  第四章、   定位农行

 

市场定位，是实施发展战略的基础。正确的市场定位，主导单位的经营与发展方向，影响单位发展战略与决策的落实，对单位的长期稳健发展意义深远。对于现实改革中的农行来说，这个问题如果处理不好，农行的短期发展计划就会不断偏离方向，最终导致发展战略无法落实。因此，确立正确的市场定位，是农行长期发展战略确定之后又一个重大的前瞻性问题，是建设特色农行的根本需要。

一、现实农行市场定位中的问题

长期以来，农行市场定位模糊问题一直十分突出。主要表现在：

（一）改革开放20年，在城市业务有工、建、中行优势竞争、股份制银行迅速崛起、外资银行涌入等巨大压力，农村业务有农村信用社瓜分市场之忧的情况下，农行基本改革却市场定位不清，与国家大规模的农村开发及市场需求背道而驰，发展研究过热追求并非优势的城市业务，冷淡农村金融业务，不仅有针对性的农村市场开发研究尚属空白，而且甚至有撤出农村市场的趋势，导致一线尤其县级支行改革与经营无所适从，代价惨重。

（二）农行服务不能满足旺盛增长的城乡金融需求。各级农行至今衙门作风极浓，官商经营旧习难改，农行难以深入乡村、社区，真正面向市场客户需求提供服务的机制远未形成，服务比于保险公司上门营销，仍然棚架在有限的乡镇和城市网点之中——农行对农村千里沃野上的千万农户和百万社区家庭提供的金融服务十分薄弱。

（三）在农村市场争夺中，农行采取了与农村信用社大肆扩张网点相反的策略，撤并农村营业所蔚然成风。相当多的农村县支行，放弃在农村乡镇多年经营的基础，撤并了许多接自人民银行、建所四五十年、在乡镇原本唯一的营业所。甚至有农村县支行宣布自己是没有农村网点支行。——个别地区农行不顾农行实际一刀切式撤并农村营业所，已经严重损坏了农行赖以存在的农村基础，农行一线营业所与地方政府数十年培养的良好关系已经受到了严重破坏。长此以往，农行在损毁或丢失了农村战略基础之后，无法服务三农，还有存在的必要吗？

（四）农行市场定位不清，过热追求城市业务而冷淡农村业务。以致，城市业务限于先天劣势、阻力重重而大肆违规短效经营，造成大量沉淀贷款；农村业务因农村网点急剧收缩，不仅相当地区的农村市场被农村信用社顺手牵羊，而且相当多的农村贷款管理棚架，原本风险不大的小额农贷因超出诉讼时效形成了大面积死滞。

（五）与农行收缩农村业务、发展趋缓相应，农村信用社业务近年长足进展，发展势头强劲：农村信用社要办成农民自己的银行！甚至国家高层也称之为农村金融主力军！此举基本上否认了“农行主导农村金融”的传统说法，完全可以从另一侧面反映出国家高层对农行冷淡农村市场的不满。

总之，当前农行市场定位模糊、上层决策重城轻农、好大喜功倾向十分严重，业已对农行基层经营造成十分严重影响，其影响之深远度甚至已经到了危及到农行能否在农村市场上继续生存和发展的战略基础。因此，找准农行市场定位，现实要求十分迫切。作为影响农行跨世纪战略实施的重大前瞻性问题，农行市场定位必须引起农行决策研究人员的高度重视。

二、农行市场定位的政策基础和国外经验

农行市场应定位何种角度？学习研究过金融学的人都知道，世界上，即使是最发达国家——美国和西欧，其金融业也有明确的专业分工。事实上，正是不同的专业分工造成了不同银行间的差异和特点，避免了机构重复设置与资源浪费，保证了各银行从不同角度适应国家经济建设需要，并满足人们不断增长的旺盛金融需求。

我国金融体系在创立之初，就对主导国家金融命脉的四大国有银行进行了十分明确的专业分工。这种分工适应了共和国早期经济建设与改革的金融需求，并构成了共和国金融体系的基本框架。这种分工即使变化，也只有国家以保持金融业稳定为前提、以股份制金融健康成长为条件、按照市场要求、区分城市金融与农村金融、对四大国有商业银行进行战略重组的可能。原因有四：1、金融机构破产退出条例早已出台；2、没有任何国家愿意长期背负无止境亏损的国有银行包袱，讨价还价只能是暂时的；3、中国改革和入世客观需要组建超大型金融航母，代表国家参与国际金融竞争；4、中国经济的迅猛发展，中国建设小康社会，中国城乡经济发展的严重不均衡，都决定了中国建设必须城乡兼顾，也决定了中国关于国有金融进行深层次改革的争论，除了区分城市金融与农村金融分别进行改造，没有更好的选择！然而这样的信息在国家决策层至今也没有透露过。因此，即使今天，就国家而言，传统的专业分工依然是四大国有银行市场定位的基础。

同时，必须注意，国家决策层已经把小城镇建设作为中国逐步提高城镇化水平，加强农业基础地位，解决城乡发展不均衡问题，全面建设现代化的基本出路。第五次全国人民代表大会早已把“加速农村开发、以小城镇建设推动国家城市化进程”写入“第十个五年计划”。中国共产党第十六次代表大会报告也指出了“中国共产党必须带领全国各族人民在中国特色社会主义道路上实现中华民族的伟大复兴”，提出了中国全面建设小康社会的奋斗目标，并根据中国具体情况再次提出“中国工业化和现代化必须加强农业基础地位，建设现代农业、开拓农村市场、增强农业的市场竞争力；要逐步提高城镇化水平，坚持大中小城市和小城镇协调发展，走中国特色的城镇化道路。”

种种论断都立足中国农村地域广大的实际情况，切合中国的国情。不仅明确指出了中国现代化建设必须加强农业基础地位，中国全面建设小康社会必须加快农村经济发展进度，而且把小城镇建设确定为加强农业基础地位、建设现代农业、开拓农村市场、增强农业市场竞争力、缩小城乡差别、带动中国城市化建设的最主要和最灵活的形式，为我们确定农行的市场定位指明了政策方向。

对农行来说，传统的市场定位是“办理农村金融服务为主导业务的国有商业银行”。这就从根本上界定了农行必须以开拓农村市场、支持发展农村经济为主的基础性市场定位，也明确了农行与农民、农村、及其经济建设发展休戚与共的关联关系。大量事实，尤其是农行发展建设的实践，业已证明了“农民富则农行富，农村兴则农行兴，农村失则农行亡”这一铁的无可置疑的事实。——农村，占全国80%以上地域的广阔农村正是农行赖以生存和发展的基础，如火如荼不断发展繁荣的农村城镇经济与乡镇企业，正是农行生存建设发展的希望所在！

就世界经验与金融竞争和发展趋势看，当前中国经济发展必须彻底解决好中国金融业城市金融资源过剩和农村金融供给严重不足的矛盾，中国金融业急需的是能与世界大型银行并行竞争的特大型城市银行和现实的农村金融主力军。中国绝对不需要完全城市化的农行，但中国金融业绝对缺少农村金融主力军！谁来主导中国农村金融？农村信用合作社的非国有性和区域性质决定了其只能在农村金融市场居于辅助位置，主导中国农村金融当然非农行莫属！农行任何时候都必须清醒并坚定服务农村改革发展的基础市场定位。否则，一味盲目追求城市奢华、好大喜功，放弃农村，农行就会丧失生存基础，完全没有存在必要了。

三、定位农行

中国农业银行行长杨明生在2003年金融工作会议上指出，“农行近年要利用点多面广的优势，把‘支持搞活县域经济、推进农业产业化、扶持乡镇企业、积极投资城镇化建设’作为农行今后一段时期实践三个代表的重要工作”是十分切合农行实际的。据此，我们把农行跨世纪发展与市场定位的基点归纳为：“坚持改革开放，积极竞争，决不轻易放弃农村，以农业产业化建设和农村市场开发为主线，侧重小城镇建设，兼顾现有城市业务的巩固与发展”。

(一)、农行的市场定位，必须适应中国经济建设与国家改革发展的需要，切合农行行业的特殊实际，围绕“建设特色农行”的中心目标，统筹兼顾。即“区分城乡业务，协调发展；开拓城市，不忘农村；巩固农村，兼及城市”。

(二)、农行的农村定位，其实就是农行县支行的市场定位。

1、农行县支行的市场定位，必须对农行县支行和分支机构是农村金融主力军的事实保持清醒认识。一方面，结合扁平化改革撤并二级分行，缩短管理与经营链条，打造县支行到一级分行到总行的营销绿色通道，全面提升农行农村县支行的经营管理与服务层次；另一方面，要不断巩固农行农村阵地，切实提高农行对农村及农业的金融服务质量和水平。

2、农行县支行的市场定位，必须结合农村经济蓬勃发展的实际要求，瞄准小城镇、农村市场和农业产业化建设，以强化服务、营销为手段，对农行县支行机关和营业所进行战略性整合。通过改革，彻底解决农行重核算轻营销、大管理而小经营的传统问题，激发一线人员的积极性和创造力，并通过他们艰苦不懈地营销和努力，解决农行服务棚架在乡镇网点的实际问题，不断拓宽农行一线的服务功能；通过加强农行对农村尤其是小城镇建设的服务，加速农行在农村的渗透，尽快修复破裂中的银农及银地关系，结好农村政府和民众，巩固农村市场，不断提高农行的市场占有率。

(三)、农行的城市定位，就是解决农行上层改革与经营城市的现实问题。

1、农行以稳定农村金融为前提，进军城市金融制高点是非常必要的。

2、农行的城市定位，必须正视进城晚、基础弱、底子薄的实际，扬长避短，通过创新经营管理机制、强化营销功能，提升农行的市场占有率。具体讲，一方面集中优势，以电子化建设为平台，在软硬件建设、电子开发、中介代理、客服中心、特色服务、新兴业务等方面狠下功夫，创造农行城市竞争优势。另一方面与农行当前进行的扁平化改革相结合，以一级分行合并和二级分行撤并为基础，按现代化市场金融要求整合农行城市网点与资源，全面打造城市农行新体系。

农行决策者必须把经营城市作为农行跨世纪发展的重要一环，把城市农行建成别于农村支行的第二条战线。通过城市支行建设，不断提升农行经营管理水平和与其它城市银行及外资银行的竞争层次；通过城市支行建设，抢占农行参与国际和国内金融竞争的制高点，提高农行的活力。

农行经营城市，与农行经营农村本身并不矛盾。农行的城乡业务，是相辅相成推动农行健康发展的两驾马车。脱离农村，农行就丧失生存之根，无理由称为农行；不经营城市，农行就会无缘进军国内乃至国际金融竞争的制高点，在国际和国内金融竞争中永远处于劣势地位。农行经营城市，只有突出农行服务特色，带有显著的农行特点，淋漓尽致地发挥农行服务遍城乡的优势，才更具竞争力。

事实上，农行经营城市，正是以大型农业集团性客户先驱开发为前导，不断拓展客户群体，融通资金，为国家开发与建设服务的。只要长期坚持城乡兼顾的原则市场定位，农行跻身于世界大行之林的梦就一定不会太遥远。

 

第五章、  创新农行

 

                  第一篇、  创新理念

 

创新是发展的灵魂。理念创新是一切创新的基础。但是，就一线实践看，当前国内银行界经营管理理念相比于经济形势的发展明显滞后的问题十分突出。相当多数的银行人依然固守着传统陈旧的官商思维，经营管理僵化保守，风险不断加大，改革开放20年，至今变化甚微。可以概括为以下方面：

（一）国内银行业市场营销理念尚未被大多数人真正接受，银行人真正面对客户需求提供优质服务的经营氛围和相应机制尚未形成。突出表现：1、各网点坐门等客、业务棚架、脸难看、款难贷。2、银行所提供的营销服务比于日益开放的市场经济条件下人们日益膨胀的金融需求的反差越来越大。

（二）经营管理方面，受社会、环境、人文、道德、素质等综合影响，国内银行长期以来粗放经营，要么一管就死，要么放开即乱，不良资产越来越多，风险积累越来越大。

（三）国内银行业普遍缺乏科学的理论指导经营管理，业务实践片面性极强。以农行为例，复行以来，或“存款立行”，或“效益兴行”，都曾作为一段时期的经营重心被宣传强调地无以复加。但是，事关银行命脉的风险管理，却一直局限于人身和现金方面，并没成为贯穿银行经营管理的轴线。以致于上世纪八九十年代“存款立行”唯存款第一，资金头寸大量节余，“政策配贷”和营业所“突击放贷”问题十分突出；世纪末时，“效益兴行”效益至上，“深沪炒股”、“海南征地”、“帐外经营”不亦乐乎，其果相当多的一线单位陷入了“短效经营”的泥淖，大量违规制造了巨额不良资产，成为农行目前经营的巨大负担。

综上，借鉴马克思主义认识论“认识产生于实践，正确的认识促进实践，错误的认识制约实践”的观点，愚以为：创新理念必须作为国内银行跨世纪战略的重要组成内容提上研究日程，以达到以科学的理论武装人、提升战斗力的目的。

营销是银行的立行之根，营销是银行的发展之本，营销是银行的效益源泉。但是，如果没有严格科学地风险管理机制保驾护航，营销一开始就有可能成为无效益的工作，甚至损毁银行多年经营的根基。

实践创造思维，思维又反作用于实践。中国飞速发展的金融与经济形势客观呼唤一代银行人确立全新的经营管理理念配合之。事实上，只有“效益”“营销”“安全”理念真正为每个银行人所接受，银行的安全营销真正由被动管理而上升为自觉的行动，银行经营才真正称得上筑起了安全屏障、插上了奋飞的翅膀，中国银行业维持低风险、高效益、长期稳定健康发展才真正不是天方夜谈。

为什么我们年年喊规范管理，大量违规经营仍不断涌现？为什么我们天天搞盘活，银行的不良资产却越来越多？原因是中国银行业的安全管理，尤其是银行基层单位的安全管理仍存在着极大的“管理空洞”！安全性、流动性、盈利性三方面在国内银行业经营管理实践中被人为分离了！就农行看来，目前沿自计划经济时代的“官商经营”思维还有很大市场，营销、效益与安全相融合的新型理念尚未真正形成并被大多数人接受。一代人的信念中，不仅营销观念尚未普及，安全与风险的琴弦也远未绷紧。20年改革，农业银行和其他国有银行一样实现了快速扩张，却也毫无例外的陷入了高速低效、资产沉淀的泥淖，本身就是有力的证明！

中国当代银行业产生科学的理念的基本立足点是什么呢？研究过金融学的人都知道，银行经营是围绕存款、贷款、结算和其他派生业务形成的系列活动。究其管理原则，西方国家归结为“安全性、流动性、盈利性”三方面，并视三者之最佳组合为银行经营管理的核心。国内则将之归结为“效益性、安全性、流动性”，突出了中国银行业以国有商业银行为主体、以国家信用作后盾的国情。它坚持了银行业“效益性、安全性、流动性”三性有机统一的立场，并不否认“安全经营是银行生存的第一需要”，从根本上决定了研究中国银行业科学理念的出发点。

由此，笔者结合国内农行历史实践和经营形势的发展变化，本着易于为一线员工接受的原则，把农行创新理念概括提炼为三句话：“营销立行”、“效益兴行”、“安全建行”。

一、营销立行，是农行传统理念“存款立行”地扩展和延伸。它不仅包括传统意义上的存款营销，更把现代银行之贷款、结算、中介等一切营销业务包括其中，视市场营销为农行的立行之本和效益源泉。

“营销立行”理念在农行每一个员工的心中有效确立，乃是农行一切业务创新和经营管理创新的思想基础；“营销立行”理念的树立，将是农行彻底破除一切保守传统观念、重组机制、提高服务层次、全面面向市场寻求发展自我的开始。

二、效益兴行，利润是商业银行经营的内在动力，追求效益是商业银行经营管理的基本目标。中国的国有银行也不例外，必须通过不断加强盈利能力，提高公众的信任度，增强经营与竞争实力。尤其在中国加入世界贸易组织以后，这种要求将会更加迫切更加严格。没有效益，没有较高的资本积累，农行在未来的银行竞争中，别说跻身于世界银行业强者之林，而且将很难有立足之地。

三、安全建行，是我国当代银行业切实加强内控和安全管理、彻底解决“一统就死，一放即乱”问题、进行现代化建设与发展的客观需要。

其一，上世纪末的东南亚金融危机和国际金融风暴早已敲响了“中国必须加强银行业安全管理”的警钟，中国金融业日益积累的经营风险客观要求国内银行切实加强安全管理。

其二、《中华人民共和国商业银行法》把安全经营视为银行生存的第一需要，首次把“风险银行破产退出”作为重要内容提了出来，为中国银行业切实加强安全建设，走正规化、法制化道路扫清了政策障碍，银行破产再也不是新鲜的事情。国家既然决心把国有银行推向市场，当然决不会纵容任何一家银行不断人为加大经营风险。一切不思进取、一味等政策或者向国家要政策都是行不通的。利益必须无条件服从风险，利益必须无条件服从规则，国内银行只有自己铁下心来加强安全经营管理，主动消弥风险才是唯一出路。

其三、中国成功加入世贸组织，世界经济全球化，中国银行管理与世界接轨，国内外形势对银行业切实加强安全管理提出了更高的要求。

其四、科学解决银行短效经营管理与长期发展问题迫切需要银行业把安全由传统“人身和现金”范围扩展至银行经营管理的各个角落，把银行的所有资金与经营风险统一纳入安全管理范畴，建立科学的全方位的安全管理和防范风险机制。也就是说，农行要长远发展，必须创新理念，把“安全建行”作为建行的基础。

以上，我们依据银行经营管理的“效益性、安全性、流动性”原则，结合国内银行“存款立行”“效益兴行”等传统理念，本着易于理解的原则，把现代银行经营管理理念概括为“营销立行”、“效益兴行”、“安全建行”三句话。对于三者的统一、协调及关联性，这里不想再做太多说明。但是必须强调，任何现代理性型认识都是不断发展的，而不是一成不变的，其每一次变革和引导一代人的观念更新都是一个极其复杂的过程。创新理念，仅印在书上、喊在口上、贴在墙上，纸上谈兵不行；更要与一线实践紧密结合，寓之于银行经营与现代管理的实际运行当中，才能尽快收到理想效果。当然，创新理念是不断发展的，还要不断通过实践来严格检验、发展之。我坚信，通过努力，很短时间内，大家一定能够看到新理念、新思维、新经营、新管理带来中国银行业的巨大变革和良好效果。

 

                   第二篇     革新体系

 

农业银行自建国初第一次设立，改革后复设，至今已有50多年的发展历史。但是，其体系至今仍是沿袭原人民银行时代的“总行-省分行-市分行-县（区）支行-营业所（分理处）”金字塔型五级经营管理模式，大管理而小经营，和日益改革开放的农行现代化经营管理要求很不相称，从而引发一系列问题：一是管理链条偏长，制度棚架严重，调度灵活性差。二是管理层次多，经营层次少。多层管理（总行、省分行、市分行、县（区）支行），一层经营（县（区）支行、营业所（分理处）），与现代化企业“小管理，大经营”要求背道而驰。三是人力分布结构在管理和经营层明显失衡，资源浪费严重。四是经营管理体制僵化，官僚主义严重，重核算轻营销，创新性差，经营活力难以有效地激发。所有这些都决定了农行要发展，必须按照现代化经营“扁平化”管理要求，以核算电子化为平台，以市场营销为核心，对农行现实体系进行战略性重组。是谓革新体系。

当前，从政策面来看，有关国有银行如何改革，不外乎不良资产剥离（已经进行）、充实资本金、公司结构治理、股份制改造、重组上市等等宏观性改革方案。但对于农行而言，当前最具体、最迫切、最现实需要解决的问题却是革新体系！

从农行20年改革实践经验和教训看，困扰农行的最根本矛盾是体系和机制的问题。二者比较，体系是当然的基础。如果体系革新的具体工作搞不好，农行一线经营就始终无望摆脱众多婆婆妈妈的羁绊，农行改革就始终谈不上激发活力，所有宏观改革目标都只能是空中楼阁，充其量只能是换汤不换药的吆喝。一句话，只有体系创新更加适合市场化运做了，诸如理顺经营管理机制等具体工作才能搞好做细致，各项宏观改革目标才有可能最终成为现实。农行说来，当务之急必须彻底改变农行按行政区划设置机构的布局模式，以扁平化改革为手段，以强化一线营销为核心，进行上中下三个层面的改革。

第一，借鉴人民银行全国按经济区域重组一级分行的经验，合并省级分行，全面提升一级分行管理和服务功能，为农行实施股份制改造、划区域分步重组上市准备条件；

第二，撤销地市二级分行，打造县、区级支行营销平台，全面理顺支行到一级分行业务直通机制，原省行营业机构结合城市机构重组降格为支行营业序列，全面提升县、区级支行经营管理层次；

第三，进行县区支行内部营业机构战略重组。一方面稳步收缩一线网点，瘦身减肥；一方面通过打造营销体系，强化一线营销功能，最大限度激活一线经营，全面提升农行服务层次和经营水平。

当然，战略重组必然会触及影响到很多人的既得利益。但是这些人的蝇头小利比于农行成千上万的一线员工利益、比于农行的长期稳定健康发展的大利益又算得上什么呢？农行为保护1993-1998年的违规犯罪而付出了惨重的代价，为个别人私利而伤大多数员工利益，其教训难道还不够深刻吗？

也许有人会说，那么多省、市分行的机关人员如何安排呢？一部分真正高素质人才可以通过公开考试到新的一级分行工作，没有通过考试的人员完全可以充实一线县区支行。勿庸讳疑，大批原省市分行的富裕的“高素质人才”到县区支行工作，远比他们高高在上、指手划脚所创造的效益更大；而且大批原省市分行机关的“高素质人才”到县区支行工作，也必将对提升农行一线经营管理层次产生巨大的推动作用。

事实上，所有人都清楚，农行的有效改革必须从内部开始，才更具实践价值。农行只有实施痛快淋漓的大手术，才能激活农行人麻木不仁的神经，农行经营才有望由被动等客转向主动营销，落实扁平化管理才不会一直流于空谈；只有实施如此痛快淋漓的大手术，农行才能从根本上彻底解决“小经营大管理”问题，为一线经营解绑松缚，从而激活一线经营，提高管理效率，为农行插上奋飞的翅膀。

当然，我们必须对县、区支行改革有清醒地认识。县、区支行既是农行一切经营的基础，也是农行经营管理最密集、融合现代思维最少、最需要改革、最需要研究探讨的地方。如果农行不能直面市场需要迅速打造出县、区支行灵动快速高效的体系并建立起有效的客户营销机制，如果县、区支行的一线农行人不能迅速转换更新思维，当代农行所谓的一切改革只能是镜花雪月！

 

第三篇    创新机制

 

机制创新，是农行体系革新的基础，是农行创造经营活力的有效保障。农行创新机制必须重点做好三方面工作。

一、以营销为核心，全面打造农行创新经营机制。当前，部分农行人已基本上接受了“营销和经营管理创新是农行一线改革的灵魂”的观点。当然，构造农行现代化经营管理体系，必须针对市场需要，立足于利于营销和利于经营管理创新两个基本点全面铺开。第一，全面实施农行内部公司结构改造，本着扁平化原则坚决合并一级分行、撤销二级分行，理顺经营管理机制，强化市场营销功能，根除官僚弊端，构造农行从总行到一级分行到县区支行，直接面向客户快速高效的营销绿色通道。第二，全面提高农行科技研发、推广应用和生产转化能力，加快信息管理电子化普及进度，以信息管理电子化为平台，裁撤枕员，充实一线，全面提升农行的管理水平和科技竞争力。第三，营销和经营管理创新必须以转变机关作风，强化各级农行的服务功能为基础。总分行推行服务型管理和一线县区行推行服务型营销有机结合，最大限度服务一线，最大限度贴近客户，打造现代化农行营销新体系，扎实做好农行营销工作。

总之，农行改革当务之急必须尽快适应市场化经营需求，从根本上重新思考和设计传统体系和业务流程，以市场为导向，以客户为中心，本着有利于营销客户、方便客户、最大限度为客户提供满意服务的原则，重组再造新的经营管理机制。

（一）排除一切干扰，坚决彻底地进行一级分行合并重组和二级分行撤销建制改革，不惜一切代价为一线经营解绑松缚。

（二）必须彻底根除农行各级机关官僚主义陋习，改变农行一线经营的官商作风，建立内部层级发展机制，倡导服务新风，增强农行凝聚力，把农行建设成为纪律严明的服务型、军队型、家庭型现代化团队。

（三）加强系统内部协调，全面理顺“前台为客户服务、后台为前台服务、机关为基层服务”的新型人性化服务型管理和营销机制，构筑全方位服务模式。

（四）区分客户、柜台、后勤等业务部门，重组农行柜台业务流程。一是县区支行打破以往仿上级行归口设置科室的惯例，统一设置客户、柜台、后勤三部；二是网点营销与客户经理非网点营销相结合，构建农行现代化营销管理新体系（见农行营销与管理模拟图）；三是借鉴保险公司和金融超市经验，县区农行增设别于传统经营的现代化“客户服务中心”，一方面广泛开展直客式贴心服务，拉近农行与客户之间的距离，让农行在留住老客户的基础上不断发展新客户；另一方面不断提升农行服务水平，把客户服务中心建设成为农行营销服务客户别于传统柜台的窗口。

（五）彻底破除传统工资制度，效仿保险公司和改革后油田的管理模式。既要体现多劳多得的分配原则，推行真正意义上的效益工资；还要彻底改革农行工资上下层和前台后勤的倒挂现象，工资、福利向一线倾斜，让一线员工真正因劳动而得到实惠，更加安心一线工作。

二、巩固农行农村阵地，稳步收缩农村网点。笔者一线实践的成功经验表明，以客户经理在农村流动逐步替代固定网点，在确保放得开收得拢的前提下，稳步实现农行农村机构向经济发达的城镇集结，全面提升农行在农村的竞争力是完全可行的。

需要特别强调的是，农行在农村乡镇的网点，大多接自人民银行时代，是农行联系三农的纽带和全面占领农村阵地的桥头堡，总体讲效益大于问题，是农行的宝贵财富。因此，农行在农村网点的撤并必须慎之又慎，稳步进行。第一必须有全面审慎的网点撤并计划；第二计划的实施必须稳健的推动者；第三必须组建责任心强、高素质的客户经理队伍，以客户经理在农村流动，弥补网点撤并后形成的服务空缺，最大限度方便群众。

豫北某县农行曾效仿南方某地建无网点县支行，全县支行30多个农村乡镇网点一下子撤并殆尽，却没有及时建立客户经理流动机制填补空白。其果，亿元存款拱手送给了农村信用社，县支行的农村市场和业务迅速萎缩。不仅存款额迅猛下降，大量原营业所贷款因管理棚架也大面积死滞，还在农村造成了诸如“农行垮台了！”等等极坏影响。

综上，结合农行一线实践的经验教训，农行收缩农村网点，应以客户经理在农村流动逐步替代固定网点，稳步向城镇收缩的办法比较稳健。见拙作《对基层农行推行客户经理制的思考》；《习城流动银行——扩大营业所农村市场竞争与辐射能力的可贵探索》。

三、强化农行城区支行营销功能，积极参与城市金融高层次竞争，积极拓展农行在城市的生存空间，带动农行业务城乡一体化稳健发展。

“巩固农村，兼顾城市”彼此侧重的市场定位，本身就是特色农行的基本表现。城市是现代金融的制高点，农行巩固农村阵地的同时，当然不能放弃城市金融制高点的争夺。重点叙述三点：

（一）农行城区支行改革，必须与目前进行的扁平化改革相结合，充分利用原有资源，注意几个问题：一是原省、市级分行适度由管理层降格为一级分行直辖的支行级经营单位，应融入城区支行改革，与城区支行改革统一进行；二是城区支行改革，应采取别于农村支行的方案与策略，大胆引进现代化经营管理理念，打破行政管理型机构设置，按现代化营销要求整合体系，不断调整机制，以客户为中心，以营销为先导，开展特色服务，不断拓展优势竞争能力。

（二）农行抢占城市金融制高点，必须张扬个性，突出“城乡一体化市场开发与农行个性化服务相结合”的特色服务，发挥网点遍及城乡的优势，积极参与抢夺大客户竞争，建立自身稳固独特的客户群落，推动农行城市业务不断发展壮大；

（三）农行城乡兼顾打城市金融争夺战，必须高度重视城郊之城乡结合地带的市场拓展。一方面，城市业务必须与世界先进国家金融发展水平看齐，在积极参与国内和国际高层金融竞争中锻炼并发展壮大；另一方面，城市业务必须加强向农村地区支行的辐射，城乡业务协调快速发展；再一方面，农行必须配合国家开发规划，抓住中西部开发和国家以小城镇建设加快中国城市化进程的契机，通过多层次合作和个性化特色服务，全面提升农行城乡业务整体经营层次。

 （四）农行强化城区支行营销功能，必须注意防范因内部人员素质、道德风险，以及社会信用环境造成的新的大客户不良资产风险。

                 第四篇、  治  理  结  构

 当前，国家有关国有商业银行改革的方向大调已经基本定了下来。即国有商业银行改革分三步走。第一、完善国有银行内部公司结构治理；第二、实施国有银行股份制改造；第三、重组上市。把治理结构摆在了国有商业银行改革的突出位置。

  所谓治理公司结构，就是企业所有者为保障自身利益，对经营者进行选择、监控和激励的整套制度安排。其治理目的体现于两个方面，一是保证对经理层实施有效监控和激励，使之为实现所有者的利益而努力工作；二是科学架构企业内部领导与经营管理体系，保证经理层的管理能力，确保企业人事安排、重大决策、经营目标顺利完成。国有银行治理公司结构当然无法背离以上原则，包括以下内容：

一、国有银行建立比较规范的国有独资公司治理结构，必须首先解决有关国有金融资产的所有权主体问题。

传统上，国有银行归口人民银行统一管理，善后处理则通过财政部门的内设机构——中企办来完成。国家作为出资者直接将资产委托给国有银行经理层管理经营，国有资产管理局并不介入国有金融资产的管理。国有银行经理层既是管理者，又是经营者，公司治理结构先天不足，以致于内控机制不健全，监督管理不到位，内部经营“诸侯分治”，国有金融资产为少数人所操纵等问题十分突出。

为解决国有企业的监管问题，国家已经设立了国有资产监督管理委员会，统一管理非金融类国有资产。2003年又组建了银行业监督管理委员会，作为金融监督管理机构，履行对国有银行和其他银行的监督管理职责，但是依然没有解决有关国有金融资产的所有权主体问题。同时，应入世承诺，受2006年中国将全面对外资金融机构开放国内金融市场的最后期限不断逼近影响，国有金融改革必将不得不迈出关键性步伐，国家决策层必须尽快结束争论，拿出现实性解决方案，确定国有金融资产所有权主体的代表机构，为国有银行股份制改造扫清道路。

二、治理国有银行公司结构，必须立足国家城市金融资源过剩和农村金融资源不足的实际，对现有四大国有银行区分城市和农村实施战略性重组，以最大限度节约资源。

三、治理国有银行公司结构，必须建立完善的董事会和经理层分权治理框架。一方面，尽快建立董事会，健全其制度，发挥董事会对企业发展规划、高层人员任免、综合监督和内部控制等方面的功能，强化董事会对经理层的激励与约束。另一方面，要理顺内部关系，明确经理层负责实施董事会决议的同时，在经理层内部要保证行长们的一把手地位，确保各项目标措施地有效实施。

四、治理国有银行公司结构，必须理顺决策与发展的关系，压缩内部管理链条，强化内部控制力度，建立新型绩效薪酬激励机制。具体地说，把不从事具体业务的各行总行改造成专业管理的董事会，就是把一级分行改造成独立面向市场经营和管理的主体，为实施股份制改造、上市创造条件。

 

第五篇   农 行 上 市

 

据悉，中国银行、工商银行已先后在香港分别成功收购了一家境外银行，准备在境外上市；建设银行也已经于本年7月向证监会提出了上市申请；农行如何改革目前尚不明确，估计不久必有大动作。愚以为，农行改革短期内将有可能沿着以下轨迹运行。

1、分设主流业务、不良资产经营、保险代理三块业务，为混业经营创造条件。

2、协调农行城乡业务稳健发展，在全国不同区域形成不同特点的区域性分行，理顺内设机制，不断发展壮大本外币业务，3-5年内完成“股份制改造”、“分步上市”。

3、农行坚持“特色办行、农村包围城市、占领城市”的道路长期发展，最终在全国范围内战平或战胜其他银行，跻身于世界金融业强者之林。

 

 

第六章、   策略农行

 

第一篇  辩证认识行政干预对银行经营的影响

   一、行政干预是体现国家意志的基本方式

   行政干预，是指国家当局为保证大政方针顺利落实，利用行政力量，影响并干预内部政治、经济、文化等部类、行业或单位的活动，督促其活动服务于国家机器的管理形式。它是体现国家意志的基本方式，在国家落实施政方针、把握发展方向等方面具有特别重要的意义。因此，其存在在任何国度都具有普遍性、广泛性和客观性。

 行政干预有两种实现形式：一、指令，即通过行政命令式直接干预，调节是硬性的。二、指导，即通过指导性计划施行间接调控，在大方向不背离情况下，放权由单位独立经营。在我国改革开放前的计划经济时代，国家调控主要是由指令性计划来实现的，社会经济各部类的自主权极小。改革以来，逐步发展至今，除涉及国家安全的大型国家垄断行业外，为激活企业活力，多实行指导性计划。一般说来，无论指令还是指导，大多数情况下是交叉的，只是市场经济条件下，国家调节手段更倾向于指导性计划。

二、行政干预结果具有两面性

实践看，行政干预的作用总体是积极的。上世纪末中国成功遏制亚洲金融危机，中国经济实现软着陆，中国经济20年高速度增长等大量事实都充分证明了国家干预经济之宏观调控是非常成功的。然而，辩证地看，成功的干预仍然不能回避度量问题。文革期间，以行政指令代替企业决策，教训是十分深刻的。一般来说，适度的干预对国家、对企业单位都是有益的，但过度地干预却常常束缚企业的活力，甚至产生与预期相反的效果。

对于银行业来说，在我国计划经济时代，国有银行是作为行政出纳而存在的。所以，所谓的“行政干预”更多地体现为指令性计划，表现为国家直接参与银行的经营管理。改革开放以来，中国进入了特色社会主义市场经济时代，银行业开始作为独立的经济部类从国家行政中完全分离出来，但是银行业作为社会主义经济的重要部类存在的客观事实并没有发生根本变化，银行业服务国家建设、服务社会市场需要的本质也未改变。虽然这时候国家对银行业的参与已由原来的直接经营管理转变为更加普遍地以指导性计划辅以指令性计划调整来实现，但是并不否认行政干预仍是客观存在的。

勿庸讳疑，国家为确保金融业服务生产力并健康发展而通过行政干预调控金融是社会主义建设的客观需要；金融及所属银行单位因自身发展需要或国家需要而服务国家经济与开发建设也是势所必然。银行经营与国家行政干预在国家开发建设方面是统一的而不是相悖的。然而，结合银行当前一线经营实践，我们却不得不面对这样一种现实——曾几何时，行政干预这一十分积极的调控形式在银行内部却有了相反的意思，竟然与不良贷款划起了等号。相当多的银行人甚至谈干预而色变，惧干预如猛虎，以致于产生了一系列消极影响，严重制约了银行的发展。

银行人当然无权超越于国家行政干预之外。但是问题的严重性在于这个情况已经上升为银行业自主经营与地方规划建设之间的矛盾。这个问题不解决，业已到了威胁银行与地方政府关系的地步。为什么会产生如此尴尬的情况呢？

三、把地方干预和国家（行政）干预区分开来

探讨行政干预对银行的影响，必须结合各级银行与各级地方政府的关系展开辩证分析，不能把国家干预和地方干预混为一谈。

第一、必须把国家干预和地方干预区分开来。国家干预是行政干预的一般提法，其作用是刚性的，一般通过银行总行发生作用，银行必须无条件服从。地方干预并非严格意义上的行政干预，是弹性的，一般通过银行地方分支机构产生作用，其作用的有效性取决于其政策性和银行的认可程度。

第二、必须区分银行利益和地方利益。银行利益和地方利益统一于国家利益之下。由于银地双方利益的共性与差异客观存在，银行与地方的利益冲突和协调也是客观不可避免的。银行利益和地方利益统一于对地方经济的规划与扶持建设发展上，冲突则集中表现在双方价值取向的差异上。地方干预必须服从国家利益，服从国家对金融业的干预原则。

第三、当前银行业所称行政干预更多体现为银行分支机构和地方行政当局信贷管理权的争夺，夹杂更多消极意味，它不是严格意义上的行政干预，而是地方政府逾越国家信贷政策的行为。

第四、银行对地方干预有选择与拒绝执行的权利。由于地方干预以地方利益为出发点，多有局部利益取向和不科学性的存在，因此，银行及其分支对地方发展规划有按照国家信贷政策规定选择性扶持的权利和义务。银行分支对地方干预绝对不能盲从。

四、银行在不同历史时期与行政干预的关系

就历史看，银行与行政（包括地方）关系因银行与国家关系大体可以分为三个历史阶段。

一是官办银行阶段，这一时期，银行隶属于国家行政，银行是“行政出纳”，几乎每笔业务都有行政指令的烙印。

二是保守银行阶段，这时国家开始改革，市场仍未全面放开，但银行已经开始与行政分离，初步开展独立的业务经营并不断走向成熟。此时银行的性质为企事业合一，各级银行经营管理实施各级地方政府和上级银行双层管理，银行各级单位与各级地方政府就传统信贷业务经营管理权开始了相当长时期的争夺。这一时期，银行惧干预如虎，甚至拒绝与地方党政往来，银政关系日益恶化，有些地方甚至出现了地方政府驱赶银行基层单位的恶性事件。

三是银地关系恢复发展，逐步步入正常化轨道阶段。这阶段随国家银行改革的日益深入，银行商业化经营已具相当规模，银地双方因经济及自身发展的需要开始审慎处理双方关系。尤其银行人，随市场化改革的不断深入，越来越意识到理智地处理与地方政府关系的重要性，改“地方要我服务”为“我要为地方服务”，主动有选择地服务地方经济开发建设。由此，银行业务随银地关系恢复因地方政府扶持而长足发展，银地关系逐渐进入互利互惠的发展阶段。

我们目前正处于第二阶段和第三阶段的过渡时期。严格讲应该是第三阶段的开始期。这一时期，有关银行各级单位管理权的问题已经彻底解决，银行企业化改革取得明显效果，银行与地方行政的矛盾焦点已经由信贷管理权的争夺转为解决地方利益和银行利益间冲突的问题。

必须重点说明，由于我国的国家是特色社会主义国家，国家管理与发展的基本目标是不断解放生产力，发展经济，满足人民群众日益增长的物质和精神需要。因此，各级银行服务国家经济建设的立场原则不容动摇。这一点不仅是国有银行的性质决定的，更是银行自身发展的客观需要。当前时期，银行必须采取十分灵活的策略来妥善处理有关国家利益、地方利益和银行利益三者关系。原则立场是：地方利益和银行利益服从国家利益。地方利益和银行利益可以统一协调。银行服从国家利益，但对地方干预有选择权。

五、地方干预并非造成银行不良贷款的根本原因

据前分析，银行必须服从国家的宏观调控，银行对国家干预-行政干预没有选择和讨价还价的余地。地方干预以地方利益为出发点，地方干预不能和国家干预混为一谈，地方干预不是严格意义上的行政干预，银行对其有充分的选择权。当前，银行内部所称不良影响的行政干预大多数体现为地方政府干预。地方干预只有银行人认可的情况下才能成为事实，其形成通常是银行和地方共同侵犯国家权益的结果。地方干预之所以成为事实，最根本原因在于银行人自己内部！

马克思辩证唯物主义认为，内因决定外因，外因通过内因而起作用。由于国家只把信贷经营管理权赋予了银行，任何地方干预对于银行信贷业务的发生而言都是外因。我们完全可以归结出这样的结论，地方干预之所以成为事实，银行贷款之所以大面积死滞，最根本原因在于银行人自己。所谓的干预，在改革前是客观的，在改革后，尤其当前阶段，只能是银行人推托责任和国家讨价还价的借口。

曾经有人按制度执行情况把人分为三类。一类是自律执行制度型，他们制度观念极强，自觉执行制度，违反制度的事坚决不做；对他而言，制度就在心中，不仅自己遵守，还督促别人去执行；二类是监督执行制度型，心中也有制度观念，但自我要求不严，一旦没有监督，就有可能放松对制度的执行，这类人正是制度管理发生作用的区间，占员工的大多数，其落实制度的效应与管理的严格程度成正比；三类是消极违犯型，他们制度观念淡漠，对执行制度有逆反心理，有偏离制度管理的倾向，经常钻制度的空子来违犯制度。

这种提法很有参考价值。结合一线长期实践，笔者认为当前银行人在应对地方干预方面也可以分为三类。一共犯型，他们对地方干预不加抵制，甚至于把银行信贷管理权作为交易筹码，与地方干部共同实施对国家信贷权益地侵犯，故意混淆行政干预和地方干预，干预是他们推托不良贷款形成责任的惯用手法；二消极抵制型，他们对银行自主经营信贷经营管理权了解不全面，对改革前不良贷款印象深刻，对地方干预有天然恐惧心理，有抵制意愿，但态度不坚决，结果或造成银地关系紧张，或最终不能有效抵制干预，使干预成为最终的事实；三积极合作型，他们对银行自主经营了解全面，处理地方关系有比较成熟理智的想法，能够把自觉抵制潜化为原则意义上的有选择性合作，主动服务地方党政经济发展规划，在规划内自主筛选扶持项目，从而为银行在地方生存争取较大的空间。

有了三种人的划分后，地方干预之于银行不良贷款的影响也就一目了然了。因为三种人处理地方干预其结果是迥然不同的。第一种人形成不良贷款是必然的。第二种人结果整体是被动的，或抵制不力使之最终仍然成为事实，或虽然抵制了干预，防范了不良贷款形成，但恶化了与地方关系，使银行丧失了地方党政支持的坚强后盾。第三种人则可以在银地互利互惠合作基础上一般情况下取得良性双赢的效果。

客观讲，不良干预之所以形成事实，最主要原因在于银行人自己。理由有三：第一干预之不良贷款客观上是由于经办人风险意识不浓，责任心极差造成的。因为一个人如果有强烈的责任心，就一定敢于坚持原则，这种情况下，任何不良干预都不可能成功。其二是银行内个别工作人员工作欠主动，结果常常迫于干预而被动经营。因为社会主义银行毕竟不同于资本主义国家银行，它的存在首先是社会主义国家经济的重要组成部分，服务国家建设规划和经济建设乃国有银行的天职。无论银行还是地方经济建设规划当然都要以国家经济规划为蓝本。对地方规划脱离国家规划、背离信贷政策的情况，银行当然有权拒绝；如果地方规划和国家规划是统一的，银行单方面割裂或背离之，行政干预就一定会发生并最终成为事实，其结果也就可想而知。其三主动服务和被动服务其结果有本质区别。主动服务，银行完全可以争取在规划中自主选项、投资或回收，回旋的余地会很大；反之，银行背离国家规划的整体要求，干预就一定发生并成为客观事实，银行经营就一定会陷入被动。

服务是银行的天职，是银行作为企业存在的最本质功能。所以，银行人绝对不是“财神爷”，目前甚至连“官商”也称不起。对于银行，只有客户才是上帝，才是银行的衣食父母。银行与地方大众的基本关系是鱼水共扶、患难相依，并不是对立的。有人说，每一个地方都是银行安身立命的故乡家园，并不过分。银行只有不断支持地方经济发展了，才能最终在地方经济的不断走向繁荣中不断发展壮大自己。因此，作为银行人，策略性地处理各种不同类型的干预必须做到两点。第一必须破除任何一级政府言行都是行政干预的错误认识，经营中坚持信贷安全原则这一银行生存的基本底限不动摇；第二必须彻底根除“官商”思想，抱定服务地方经济建设、服务广大民众的宗旨，为地方着想并急其所急。只有这样，银地双赢才有基础，银行才能既赢得客户支持，又发展壮大自己，在激烈竞争的市场上站稳脚跟。

六、内部不良干预是银行个别领导或部门的违章行为

干预当然不回避银行内部干预的问题。内部不良干预，是银行内部个别领导或部门为达到操控信贷的目的，以个人言行逾越规章制度的违章行为，是干预的特殊表现形式。一般说来，他们“发号施令”，却不承担任何信贷责任。一线人员在代其完成“使命”后，还要在严格的信贷责任追究下成为其替罪羊。

内部不良干预是银行内部典型的流氓行为，是渎职，是犯罪。其形成机理与地方干预相类，是因为一线人员政策水平不高、把关不严的结果。但其防范却只能通过理顺管理机制，加大干部员工的法制教育、行为约束和违规处理力度来解决。因此类属银行内部治理范畴，本文不作为重点说明。

七、创新处理与地方关系是银行健康发展的客观需要

客户是金融业存款和效益的重要来源，经济发达是银行业发展的基础，地方是银行安身立命的故乡家园。没有地方经济的稳定发展，银行业的发展就成了无源之水、无本之木。地方党委、政府及其直属单位构成的巨大客户群体，是银行在地方最大的客户群落之一。因此，撇开管理经营权争夺的原则问题，从银行和地方的高度依存性来说，地方关系仍是银行建设和发展中必须处理最重要的关系之一。客观讲，创新处理与地方关系是银行健康稳定发展的客观需要。

当然，创新处理与地方关系是一个十分策略性的问题。处理好了，地方政府会成为银行地方经营的最有力支持因素，在银行存款、贷款、盘活资金、净化投资环境等方面产生巨大作用。处理不好，地方政府必然会利用手中掌握的行政力量干预银行经营，对银行经营施加影响。如果对应的银行管理人员素质不高，干预就必然会成为事实，甚至给银行造成不必要的损失。我比较赞成“以国家发展规划和金融原则为基础，积极与地方协调，主动服务地方政府的经济发展建设规划，银行自主选项、银地共同承担信贷风险，不断净化投资环境，拓展银行生存空间”的工作思路。

事实上，如果银行人不断增强自身业务的透明度，经常向地方政府干部宣传介绍国家的信贷金融政策，使每一个接近的干部都懂得银行并知道应该怎样与银行打交道，干部一定会开明，自觉服从国家信贷政策，主动配合银行工作，所谓的种种不良干预就会不断淡化或慢慢的消除。因此，银行策略性处理与地方关系必须做到两点：一、坚持国家信贷原则，地方局部规划必须服从国家开发建设整体规划。二、银行必须主动服务地方经济建设发展规划，结好与地方党委政府及单位关系，以争取地方政府的最大理解和支持，为自己争取到比较宽松的经营与生存环境，保证银行的自主经营，从而避免或弱化行政干预的负面影响。

八、习城案例

怎样才能在不伤害银行自主决策的前提下，处理好银行自主经营与地方行政干预的关系呢？对此，笔者在长期的一线实践中，曾经有过极其深刻的体验。为强化说明效果，特将之作为"习城案例"讲述。

习城营业所，地处豫北地区沿黄河滩涂地区内，是一个远离县城、仅有5个人的偏远乡级营业所。1995年9月该所经营困难重重，面临一系列问题：一是银企关系恶化，占全部贷款1/2强的乡供销社断绝与营业所的各项业务往来，而且阻止营业所在占用其地皮、已将近完工的办公楼继续施工。二是银政关系紧张，乡党委对营业所工作不满意，把乡直资金帐户全部迁往别处，同时公然宣布要堵营业所大门，要求营业所迁出乡政府大院。三是内部管理偏松，越权违章时有发生，不良贷款占比高达79%。

我恰在这时候临危受命习城营业所主任。面对内外交困的局面，我和全体员工一起很快统一了“服务是立所之本，互利互惠是外部往来基础”的思想，明确了“盘活资金求生存，规范管理谋发展”的工作思路，提出了“民主治所、安全建行、团结勤奋、开拓创新”治所宗旨，紧紧抓住“提高资产质量”这条主线，开展了一系列艰苦卓绝的工作。经过15个月努力，不仅成功修复了与地方党政各界的友好关系，赢得了各界人士的支持，打开了原营业所僵化经营的被动局面，而且通过制定实施“职岗风险责任制度”、实行“推行抵（质）押贷款，限制担保贷款，杜绝信用贷款办法”、设计打造“习城流动银行”服务新项目、“大力盘活不良贷款”等系列办法，把营业所成功推向了快速健康发展的轨道。至1996年底，该所全辖贷款逾期占比6%，催收（呆帐）占比5%，率先达到了国际商业银行通用“八、五、二”标准。1997年3月该所迎接了河南省农行范来成副行长及分行工贷处专家的检查验收，以”盘活资金力度大，管理规范”赢得了范来成副行长的高度评价。1997年7月该所被所在市农行授予“信贷资产质量八、五、二达标单位”、“规范化管理单位”、“提前半年完成全年利润任务单位”、“提前半年完成全年存款任务单位”。

在协调与地方关系上，我们的做法是：一多反映情况、多汇报工作，积极主动向党委、政府领导宣传金融法规和农行的规章制度，讲明农行的优势与困难，逐步取得领导的理解和信任。二针对地方政府规划大胆建议，主动献言献策。在1995年我们建议乡政府中止了小型造纸厂项目，不仅减少了财政损失，而且为乡党委响应县委号召上"富民工程"腾出了大批资金。三、主动协调，与乡党委、政府及村委就农行支持开发项目的程序及保证手续问题达成了共识--乡政府把发展规划及时通报给营业所，各村把计划项目上报营业所，营业所和乡党政人员共同考察筛选确定项目，由乡属有经济实力的农经站提供经济担保，银行和政府共同承担贷款风险。四以此为基础，营业所在争取县农行支持下，先后扶持乡政府属下村委上马了八个小型项目，一举结束了该乡无工业的历史。由此，乡政府成了营业所各项工作的坚强后盾。不仅支持营业所搬迁，还支持盘活资金。至1997年底，一期投放贷款在乡政府配合下，全部如期收回，无一例沉淀。

 总结习城经验，我们不难发现，银行与地方有关信贷管理权的争夺以及地方干预之不良影响，完全可以通过一线人员高度的责任心和充分协调而化解之。由于二者利益在扶持经济发展方面是统一的，所以矛盾的化解也就有了充分的操作性。具体实践中，地方政府把发展规划通报给银行地方分支，筹划好信贷保证环节，协助银行收回到逾期贷款、净化投资环境；银行地方分支要主动服务地方政府的发展规划，并根据发展规划按照权限自主确定扶持项目、扶持方式、贷款额度，自主决定客户的介入与退出、贷款的发放与收回。以此为前提，银行与地方互利互惠、排斥不良干预地影响、共谋发展是完全可行的。

                                     2001年4月27日

第二篇  对基层农行推行客户经理制的思考

 

一、当前基层农行推行客户经理制中存在的问题

农行引入实施客户经理制，是农行借鉴西方经验，以商业化经营改革传统计划经营的一场革命，是农行直面入世挑战、积极参与国内和国际金融竞争的重大举措。客户经理制强调客户是市场营销的中心，认同客户营销是商业银行生存和发展的基础，并以市场客户的开发情况作为衡量商业银行经营成败的尺度，是农行尊重市场规律，对经营再认识的升华。农行实施客户经理制，标志着农行经营由传统计划体制下的内部核算中心转向客户发展中心，势必对其官商经营、坐门等客的传统经营形成重大冲击，造成农行由理念到经营到管理一系列重大变化，带给农行极其旺盛的生机。因此，审时度势，采取切实措施，做细做实做好客户经理制在基层县农行的普及推广工作，是当前农行夹缝中求生存，积极参与竞争的现实必然选择。

然而，由于当前国内银行业实施客户经理制尚处于起步阶段，受人文、历史、思维、员工素质、接受力和资源配置等多方面因素的综合客观影响，客户经理制在农行，尤其是基层农行的推广普及工作仍十分薄弱，地区间很不均衡，具体实施差异很大。表现在发达地区已卓有成效地运作了，而在相当多的内陆地区，尤其是基层县农行的客户经理制仍然流于形式——形式化现象极其严重，已对现实工作造成巨大影响：

其一、客户经理制改革在相当多的地方县区支行中仍流于科室调整的表面文章，一般说来仅是传统储蓄科职能的沿变，业务前台并没有真正意义上形成。以濮阳为例，在2001年4月机构改革后，各支行均按指令去掉储蓄科，换上了公司业务科的牌子，宣布实行审贷部门分离，宣布公司业务科为客户前台，兼容机构业务、个人业务、零售业务和代理与中介业务，赋予办理消费信贷业务权利。但是，截止2001年底，没有哪个支行将之认真落实：信贷业务仍滞留在信贷管理科，公司业务科之客户前台受有关人员素质等因素影响仅是个招牌而已，存款以外业务并没有有效开展。

其二、客户经理制改革因缺乏具体的理论指导，县支行落实中因无统一明确的尺度，无所适从。突出表现在信贷科调查权被剥夺和客户经理部接收调查权矛盾没很好消化的情况下，相当多的支行出现了科室争权并互相推卸责任的现象。以致消费信贷开展不力，项目信贷调查无人承担，一线客户开发和信贷经营严重断档，客户群落萎缩，甚至造成农行资产流失。如某县农行，至年底仍在信贷科辖下的消费信贷只有寥寥6笔，金额32万元；公司与信贷争权，甚至出现了呆帐认定报告、信贷调查互不签章的问题。

其三、市场营销尚没成为农行生存发展的需要，客户经理的作用尚未受到足够重视，“客户经理部”尚未作为独立的部门推出，建成农行面向社会营销的“窗口”尚需时日。农行内部衙门官僚之风盛行，体现在信贷项目方面，表现可谓淋漓尽致。理论意义上，客户经理制改革后，本应客户经理以营销为前提，主动寻求优良客户。但实际上，即便真正优良的客户寻上门来，又有几个能得到热情接待呢？农行的出门营销寻求优良客户仅体现在拉存款上。

其四、客户经理制运作与管理仍没形成相应机制和体系。一则相当多的支行依然重核算而轻经营，客户经理制运作与管理的相应机制和体系仍没形成，“客户经理部”尚未成为独立的部门存在。从部门设置的混乱可见一斑：有的明明办理综合业务，却仅冠以公司业务科牌子；有的虽冠以客户经理部，也仅是对上应付报表，于内前台滞留在信贷科，业务并没有有效展开。支行一级急需确定“客户经理部”作为市场营销和创新经营的窗口，以之为契机整合人力和物力资源，理顺经营机制，使市场营销理念得以彻底体现。二则信贷管理科与客户经理部信贷前台权力之争矛盾急需理顺。三则支行客户经理部以下网络空虚，原营业所外勤信贷在信贷科、资产经营部、客户经理部三权之争下迷失归属，极不便于工作。四则客户经理制改革并没和农行当前开展的“半径管理工程”、“1+100联谊活动”有机融合，客户经理面向市场营销的优势作用尚没有效发掘出来，农行客户营销比与保险家访式营销，差距不啻千里。

二、对基层行推广贯彻客户经理制的几点建议

综上，客户经理部无论意识抑或是行动上，尚未成为农行直面社会客户开展营销的所在，一线农行将之做细做实的任务仍十分艰巨。结合一线实践，谨谈几点建议，供决策参考。

（一）客户经理制改革必须和当前农行体制创新相结合，做实一线营销网络建设工作，以之作为农行创新机制向商业化经营转轨的启动工程抓实抓好。

中国已于2001年12月12日加入世贸组织，并承诺五年内对外开放金融市场。五年入世缓冲期对于农行而言，时间极其紧迫。整合农行不能只是一个口号，更应体现在具体行动上，客户经理制改革理所当然成为农行塑造形象工程的核心。

客户经理制改革，不仅要注意传统信贷和储蓄业务的衔接，承前启后，而且要和当前农行商业化改革、机制创新相结合，千方百计做实营销网络建设。体现在实践上，要更多考虑上下联动，尤其一线灵活运作的具体需要。一方面支行整合原储蓄科存款业务、信贷科之前台业务和中介业务，构建内部统一以“客户经理部”为核心的客户经理体系和灵动的运营管理机制，真正把客户经理部建成农行社会化功能最强、最有活力、最适于市场化运作的前台营销部门，使之成为农行面向社会的窗口，联系客户的纽带，成为农行前线最灵动最具创新意义的所在。另一方面，必须注意改革后支行和营业所之间的联系。营业所作为农行经营的基本细胞，历经近50年发展，是农行一线的宝贵财富和进占市场的桥头堡。接续客户经理部和营业所的联系，必须切准农行“巩固农村，优化城镇”的市场定位，与农村市场整合及营业所改革相结合，重点把营业所传统外勤改造为农行实践中继客户经理部之下前台的前台，使之成为农行深入城乡的触角和联络点。以之为楔入点，农行客户部才有把握引入落实类似保险家访式营销的新机制，通过抓死家访和入村入区入户服务工作，使客户经理真正和半径管理工程融合，建设发展成为农行新世纪经营创新的亮点。

具体实践中，客户经理部不应是单纯的科室设置，更应建成农行直面竞争和挑战，能动地融入市场的经营创新作坊。因此，以之为核心整合农行不仅立意要高，具体工作更要细要全面。体现在农行上层，宜坚决本着扁平化原则重新整合，适度合并一级分行、裁撤二级分行，按社会化要求进行科室分工，分设公司部、机构部、零售部、中介部、风险部及其他后勤业务部，重点强化服务管理功能，建设内部客户营销绿色通道。支行及其以下更宜结合实际，在发达地区，应考虑业务发展需要，仿上分设各部；在欠发达地区的县区支行则不宜细分，原则以储蓄科和信贷前台业务为基础，整合客户经理部，内设专人对应分行各口承担不同任务，下设客户经理入村入区入户办理具体业务。由于客户经理部将作为农行经营最前沿而存在，因此，理顺机制、从快从速建设一线营销网络应是当前农行改革的重中之重。

（附：农行营销与管理网络模拟图）

（二）客户经理制改革，必须和一线农行营销管理理念创新相结合。各县支行决策层在进行客户经理制改革时，必须“客户开发”、“存款立行”、“效益兴行”、“安全建行”四者兼顾，统筹考虑。一方面本着安全建行原则，强化风险监管；另一方面|要放管有度，能放能收，尽最大努力把客户经理部真正建成农行内部新的效益生长点或效益制造公司。

（三）基层农行推广客户经理制，必须与落实审贷分离制度相结合、与落实第一责任人制度相结合、与农行规范化管理建设相结合、与农行客户开发与退出决策相结合。这里必须强调传统项目库的重要。其一项目库工作原本是银行传统信贷的基础性工作，但是近年以来在相当多的县区支行并没有受到足够重视，甚至被冷落，从而成为当前农行基层工作的最薄弱环节之一。其二实施客户经理制度，实现了信息采集经常化，项目采集、积累、开发与项目库规范管理有机结合，是农行经营前台工作有的放矢展开的可靠保障。事实上：项目库作为银行信贷的基础工作和银行客户开发起点和终点的有效记录，既然客户经理部以客户开发营销为己任，根据信息采集档案建立项目库，不仅是客户开发的基础，而且可为后续管理提供参考，成为决策农行进退的千里眼，还可以作为考评客户经理工作实绩和工作质量的基本依据，用以评价农行一定时期客户开发和经营的成败。

（四）基层农行推广客户经理制，必须与盘活资产、强化风险管理相结合。客户经理的本职工作是“走出去、请进来”，联系客户，开发客户，这就决定了它与退出客户不可分割的联系。客户经理部业务在分行一级可以与风险管理分离，具体至一线尤其农村县支行，在客户经理改革传统外勤后，前线客户经理将不可避免地成为“小小银行”，办理综合银行业务，才更具开发实践意义。因为客户经理和盘活人员的工作都是每天深入社区和村户活动，其方式惊人雷同，只是工作内容略有差异而已。何况健全责任管理以后，客户经理本身就被赋予了包放包管包收的职能。因此，从任何角度讲，单纯客户开发和单纯盘活拆分都将是人力资源的巨大浪费。这正是笔者多年一线实践最深刻的感受。

笔者95——98年3年多时间任职营业所和中心营业所主任，在主动盘活风险贷款同时，结合一线实践和开拓业务的需要，曾以明确营业所内外勤分工为前提，推出了类客户经理营销管理的“习城流动银行”。当时外勤不仅盘活资金，而且办理其他小型银行业务，还在城乡间宣传农行。实践证明，流动银行真正做到了把农行服务送到城乡和千家万户，扩大了农行的辐射与影响，收到了良好效果。习城营业所以新机制创新经营，存贷两旺，最终实现了信贷资产质量八五二达标，成为濮阳市农行“规范化管理示范典型”被号召全市学习，还受到河南省农行范来成副行长的高度评价。97年11月省分行《河南农行简报》曾以《责权利于一体，外加内控监督——习城营业所新机制见成效》对之进行了专题介绍。我也曾作《习城流动银行——扩大营业所农村市场竞争与辐射能力的可贵探讨》文章报送有关领导，但遗憾的是当时客户经理制度在农行尚未明确提出，并没引起决策者们重视。

（五）基层农行推广客户经理制应和原储蓄部门做活半径管理工程、1+100联谊活动相结合。在切实做好家访式联络客户工作基础上，重点做好优良客户的筛选与开发工作，为农行更多培养“黄金客户”创造准备条件。

（六）基层行推广客户经理制，必须以“客户经理部”为依托，组建“客户发展服务中心”，把客户经理部真正办成农行面向社会、有别于传统营业室经营的另类窗口。一方面，推行类金融超市管理模式，瞄准市场热点，做好前台业务，切实办好消费信贷、代理保险、客户开发等工作。另一方面，要不断宣传农行，经营农行，扩大农行的社会影响。

 

                                              2002年元月1日

 

第三篇   对基层农行落实审贷分离制度的思考

 

当前，基层农行制度棚架、尤其是信贷系列制度棚架问题十分突出。它不仅严重威胁着农行生命线的安全，而且干扰了正常经营，与农业银行进行商业银行改革要求很不相衬，是农行进行商业化经营的最大障碍和最迫切需要解决的问题之一。在此，笔者试图从最基本信贷制度——审贷分离制度棚架问题入手，通过剖析基层农行在经营中的种种欠缺，探讨解决信贷等系列制度棚架和加强内控管理的方法。

   一、基层农行信贷管理现状堪忧

《商业银行法》规定，商业银行实行严格审查、审贷分离、分级审批的贷款制度。审贷分离作为商业银行的最基本信贷制度，是落实贷款第一责任人制度和贷款三查制度的基本前提。审贷分离在基层有效实施，不仅可以加强农行一线内控管理，使贷款之三时（贷前、贷中、贷后）责任完全明确，使贷款管理有的放矢，构筑起农行集约经营防范不良贷款的牢固屏障，而且可以为农行顺利实现信贷管理规范化，成功过渡为商业银行奠定坚实的基础。因此，坚定不移地实施审贷分离制度，是农行商业化经营改革最基础性的工作。

然而，考察农行基层信贷经营状况，审贷分离在众多的基层行（所）执行落实情况并不乐观。仅以濮阳县农行为例，该行是农行豫北地区较大县支行之一，其信贷业务占濮阳市（五县一区）农行的1/4。该行全辖27个营业（部）所中，实施审贷分离的只有营业部、城关所和习城所3个单位，占比仅8%。必须说明的是该行习城营业所在95—97年间以实施审贷分离为突破口，推行岗位风险责任制管理，大大调动了全员管理贷款的积极性，强力盘活资金，使该所不良贷款两年连续下降了79个百分点，至97年底双呆贷款占比不足5%，顺利通过了省、市行的验收，建成了闻名全市农行的“信贷资产质量八、五、二达标营业所”、“十佳营业所”、“信贷规范化管理单位”，并被市农行确定为“规范化管理典型”号召在全市学习。但是，98年却嫌麻烦而废止了。

审贷分离等系列信贷制度在基层农行实施中被棚架，对农行当前经营形成了一系列恶劣影响：一、制度棚架，使总行政令不通，一级法人经营、分层管理难以到位。二、制度棚架，使行（所）内部专业岗位划分不清，会计混岗和信贷权力之争，严重削弱了基层行所的整体战斗力。表现有三：一是目前大多数基层行依然重核算而轻经营管理，真正以贷款经营管理为核心面向市场营销的机制尚未形成。营业所（分理处）仍维持主任、会计二人管贷传统，主任、会计混岗，造成贷款责任不清，影响整体业务经营和各项工作的顺利开展。二是由会计、主任越权信贷，信贷员形同虚设，放款无权，盘活消极。致贷款催收不力，有人贷无人收，资金连续沉淀，形成恶性循环。三是会计既管内勤又管外勤两头忙，两头都忙不好，常不自觉重内轻外，疏于贷款管理，以致大部分营业所借据单线运行，无信贷帐，贷款监测考核流于形式，“会计、信贷双线运行”之信贷规范化管理根本无从谈起。四、制度棚架使信贷管理规范化建设成了镜花雪月，贷款缺乏有效监督，犯罪猖獗（如帐外违规经营），以致农行一线年年喊规范、天天搞盘活，风险贷款却有增无减，1993年后甚至呈直线上升趋势。不仅干扰了金融秩序，为害了相当的银行干部，而且威胁信贷生命线，造成大批基层农行经营困难，缓滞了农行同步于国家金融改革、推行商业化经营改革的前进步伐。

二、审贷分离制度棚架的成因

审贷分离等系列制度之所以在基层被消极执行，并非制度本身存在什么问题，更多的体现在执行和落实方面。就基层行所实践看，造成棚架的原因大体可概括为以下几个方面：一是传统观念影响。由于当前大多数基层单位如营业所传统的二元管贷模式仍未打破，实施审贷分离，恢复信贷岗位，挑战了二元信贷，敲响了特权信贷的丧钟。第一分剥了主任的信贷权，变传统一言堂为群言堂，变二元放贷为民主管贷，主任不满意；第二实行信贷岗独立经营贷款，剥夺了会计越权管贷的权力。审贷分离强调在恢复会计本身核算监督职能的同时，信贷岗以贷款合同设立信贷帐与会计借据以卡代帐进行双线运行、定期核对，杜绝了会计特权，会计当然不愿意。可见，基层人员观念保守是形成当前制度棚架的最主要原因。二是各级行政管理体制僵化，人浮于事，审贷分离及其相关的规范化管理并未受到足够重视。突出表现为管理不畅、监督落实不力。在基层行，虽都监察、审计、信贷、会计科室齐全，但至今除会计外均未形成自上而下比较系统、科学、理顺的管理渠道，事关银行生命线及其他相关工作仍只浮在面上、喊在嘴上，并没真的抓到实处。这种情况势必助长一线经营之消极情绪，是形成当前基层各项制度棚架的重要原因。三是相关培训不到位，人员素质很差，相当基层营业人员仍对审贷分离、信贷规范化管理缺乏足够认识。在濮阳县农行至今不知为什么必须使用新合同文本的仍大有人在。98年该县行下乡检查人员甚至闹了把信贷规范化管理之“信贷和会计帐务双线运行”当成两套帐的笑话。由此可见，当前基层制度棚架，既有传统思想影响而被人为抵制的原因，也有体制僵化、落实不力的因素，归根结底还是我们基层从业人员素质太差，这是我们当前改革必须正视的问题。

三、对解决制度棚架的思考

结合前面分析，联系基层实践，愚以为强力落实审贷分离制度，当前必须做好以下工作。

（一）实施审贷分离必须和确立“安全建行”观念、推动农行安全有序经营相结合。当前在基层行，“存款立行”、“效益兴行”观念已经深入人心，但是基于银行生命线安全经营管理的“安全建行”观念并没真正树立起来。这一点和农行商业化经营很不协调。存款使银行实力壮大，效益富国强民，并给银行人带来好生活，但是信贷生命线之安全经营管不住，贷款效益差、甚至根本“放飞”了，又何来效益？则存款干脆不吸收也罢，免得给银行给国家带来巨额负债。所以，现代银行之安全概念，不应只局限于“人身、现金”等传统工作，而应将安全管理扩展到整个银行经营的各个角落。针对当前金融形势日益严竣、农行基层保守观念极重、人员素质极差的情况，要转化观念，潜移默化显然是不行的。而强力落实审贷分离制度、实施信贷规范化管理，在运作中实现观念更新，无疑是确立“安全建行”观念的最佳途径。也就是说实施审贷分离之观念更新必须寓于银行的资金安全运作之中，才更具实践意义。

（二）落实审贷分离必须与领导重视、强力抓好信贷生命线安全建设相结合。俗话讲的好“管好管不好，关键在领导”。相对于各种保守观念的影响，农行当前诸如转换观念，制度落实以及政令贯彻等系列工作，只有各级负责人都抱定为农行负责的态度，不因一己之私而废公，下决心把农行的事情办好，制度实施才能克服抵制、顺利实现，收到事半功倍的效果。

（三）彻底实施审贷分离必须和塑造基层县支行以下以实施规范化管理为核心的科学的实用型信贷管理体系相结合，全面启动农行安全经营。结合农行一级法人管理的实际，笔者认为应将该体系垂直划分三个层次较为合理。

第一层次是自市地行以上至总行的纯行政管理机构。这一层是农行的指挥中枢，其规范运作经多年实践，基本上已由各种文件确定下来。在综合体系中，主要侧重各项制度及政令的研究制定和监督执行。

第二层次为县级支行，是农行经营与管理结合较紧密的层次，也是农行强化各项管理、防止制度棚架和消灭管理盲区的关键环节。事实上，当前农行在这一层次管理，除会计管理外，其他方面仍未形成科学管理的规模气候。因此，该层次应把建立对营业所的有效指挥、管理、监督体系作为重点进行强力改革。在进一步完善会计核算监督体系基础上，围绕搞活信贷生命线，建立科学有效的经营管理机制。具体讲即打破各县行计划部门管资金、规模，信贷部门管指标分而治之的传统，融合审计、监察、保卫人员，组建综合客户部。（一）严格内部三岗设置，实施部门分离，信贷部内分设：1、贷款调查组，负责收集基层营业所项目申报、筛选、调查，建好坏项目库；2、贷款审查审批组，负责审批超出营业所审批范围，县行权限以内的贷款；3、综合监督组，以计划、监察、审计人员为主组成，打造和会计核算平行作业的信贷经营与监督管理体系，专业从事全行资金调控、贷款检查及相关制度监督落实的工作。（二）建立信贷全行电子监控网络。有效利用原信息计划部门的电脑资源优势，提升信贷经营管理电子化水平，对全县行信贷明细情况和资金占用统一输入微机进行监控，使信息真正成为规范化管理的眼睛。（三）建立贷款经营巡查辅导制度。监督岗人员以电脑信息为眼，, 对全辖贷款资金有效布控，而且要经常深入营业所认真检查、指导、更正经营中的问题，为农行资金安全、制度落实提供保障。

第三层次为县行以下各营业所。该层次是农行经营最密集的所在，也是审贷分离最满弱的环节。结合实际，彻底实施审贷分离制度必须和改革营业所小而全的经营机制，彻底解决一线人少质差、服务差、业务量大、行政干预大、制度棚架严重、专业分工不清等一系列问题相结合，做好以下工作：1、打破行政区划、按经济区域重新排布网点。在县支行以下，以3—5个营业所整装组合分理处——做为县行与营业所联系的中间经营管理层，缩短管理线，强化县行对一线的管理；坚决撤并不合理网点，压缩不合理人员占用，以分理处为单位，实行小范围人员集结、进行合理调配。2、推行专业分工，严格岗位管理。整合后，原营业所专业从事存款、结算业务、量化考核，责任到人，由分理处统一考核；分理处集中所辖营业所贷款、资金、费用进行统一管理，并对人员进行合理调剂，分设三岗，进行严格的岗位责任管理；（1）外勤调查岗，分理处在原各营业所基础上推行包块管理，每乡设信贷员1-2人作为该乡贷款调查岗，充当分理处外勤。外勤人员承包本乡贷款调查、发放、盘活、收息等系列任务，对承包贷款进行全天候巡回跟踪管理。（2）审查审批岗，由分理处主任和资金小组共同组成，负责对外勤岗上报贷款和项目审查签批或越权上报，承担贷款第二责任。（3）内勤核算监督岗，分理处设总会计和信贷内勤各1人，总会计负责全辖贷款、头寸、及费用收支的综合核算与监督，汇总全辖会计报表，管理贷款借据并对全辖会计进行辅导。信贷内勤负责全辖贷款合同审核与管理、记录贷款台帐、按期派发和回收催收单、与会计帐务进行双线核对、以及汇集信贷外勤调查项目、建立项目库等系列工作。3、分理处实施审贷分离、细化内部分工、严格责任管理等工作，并不回避其内部岗位间的联系，分工协作是客观而现实的。一方面，在相当长时间内，储蓄所（原营业所）在办好存款、结算业务的同时，可代收经外勤催收送回所的原所贷款，弥补贷款划分理处集中管理后贷户还款不便的系列影响；另一方面专业细分，为外勤全天在包块乡村活动创造了较大空间，单纯管贷显然是人力浪费，在外勤深入乡村活动过程中，不仅可集中力量盘活资金，大大加强管贷力度，而且有富裕时间借助乡村广播等途径宣传农行业务、增加农行知名度、发展存款，甚至可以以“邮递员”角色代办汇兑，把农行服务直接送至千家万户。笔者在习城营业所的实践表明，随时间推移，外勤岗完全可以发展成为营业所和分理处以下的“流动银行”，成为农行一线经营和服务三农最为活跃的力量。

（四）加大人员培训力度，促进人员素质的迅速提高。在培训中，应发挥各基层行营业部和分理处管理规范的优势，以点带面，寓学习于具体实践之中，带动人员素质迅速提高，迅速扫除基层行所实施审贷分离等系列管理盲区，推动银行规范化管理建设局面迅速形成。

 

 

 

                                一九九八年十二月十日

 

       第四篇   基层农行经营机制改革的一次有益探索

 

         ——濮阳市农行中心营业所改革刍议

 

长期以来，农行向来以点多面广闻名于四大国有商业银行。然而随国家金融改革的日趋深入，农行内部因此而衍生的诸如机制、管理等方面的一系列矛盾也日益突出。一是农行上级指挥调度不灵，管理权棚架。突出表现是从中央总行到一线营业所链条过长，且向以县支行作为终端核算，致大量指挥信息上传下不达，上级管理在边缘经营区（如营业所）鞭长莫及。二是相当的经营单位受利益驱动，山头主义严重，借上级“疏查”之机，我行我素，慨国家之慨，造成经营混乱。这点从近年基层违规经营泛滥，屡禁不止可见一斑。三是资金调度不灵，严重影响农行形象。由于农行营业所点多面广，且按行政区划设置网点，从而造成农行不同区域的资金长期相对紧张，不仅表现在僧多粥少，贷款撒胡椒面，难以形成规模效益，更表现在资金调度不灵，难以满足地方经济发展的需要，让地方政府对农行有意见。近年各县乡大肆筹建发展合作基金会即有这方面的因素。四是点多面广低效矛盾不可调和，诸如人才少素质差等因素更成农行基层经营管理难以逾越的瓶颈。

鉴于上述原因，公元一九九八年三月，河南省濮阳市农行在全市范围内进行了轰轰烈烈的以中心营业所重组原营业所为契机的内部管理体制改革。要求“各县支行以调整内设机构，充实一线为前提，依经济区划，按优化乡镇、巩固县城、开拓城市的原则，全面整合营业所，组建中心营业所。”但是，该改革实施未及两年，在相当多的县支行却已改弦易辙，重新退回了原来营业所松散经营模式。何以出现如此状况呢？是中心所构思欠合理？还是改革不切合农行基层实际？抑或是实施中存在纰漏？至今，这个问题在濮阳市农行内部并无明确的说法。某曾在改革中参与组建并出任了该市行最大的中心营业所——白罡、梁庄中心营业所主任（该所全辖贷款1.2亿元，占当时县支行总贷款的1/4）。现结合濮阳县农行的实践就当时改革以反刍，为后来者鉴。

一、措施

濮阳县农行是农行豫北地区有名的大行，全辖27个营业所，9个储蓄所，1个营业部。其中除5个营业所、1个营业部、6个储蓄所设在县城区外，其他22个营业所、3个储蓄所均散布于22个乡镇。由于辖区地域宽（地处偏远的沿黄七乡距县行最远达120里地）、点多面广，该行管理中诸如制度棚架、政令不通，检查不到位，违规经营多、信贷质量低下、经营亏损严重等问题十分突出，成为河南省农行的老大难。如该行97年底帐内贷款3.1亿元，帐外统计违规贷款高达2.8亿元，95—97年3年的违规经营几乎赶上了该行成立数十年历史累计余额。最为严重的白罡营业所帐内贷款803万元，帐外余额高达6700万元，相当于帐内的八倍多。

为彻底扭转这种被动经营状况，濮阳县农行在市行统一布置下着手进行了旨在缩短管理线，完善强化基层管理，提高一线营业所经营能力的中心营业所改革。

（一）机构设置上，县行本着地理相近、业务关联、便于管理的原则，2—4个乡镇组建一个中心营业所。中心所和辖区所距离最远不超过10公里。同时兼顾营业部业务量大、腾飞和胡状所包袱较重的情况予以单列。全行计设9个中心所（8个乡间、1个县城），两个单列所，1个营业部。

（二）人事配备上，实行定员定岗定编限额控制。经营所为3—4人，设经营主任1人、会计1人、复核1人（或主任兼任）、出纳1人。中心所定编4—8人，设主任1人（统揽全辖内各项工作，行使行赋予的人事聘任，财务开支、贷款管理等权限），总会计1人（负责辖内贷款合同管理、报表汇总和应收应付息、税金、各项准备金的计提及会计检查辅导等工作）；信贷员2—6人（原则每乡1人，分工负责管理辖内贷款）。全辖人员实行聘任制，由中心所主任在编制内聘任上岗，未被聘任者设专职外勤，参照保险营销模式，按揽存款日均余额和收回贷款本息计提手续费作为工资。

（三）业务设置与考核上，中心所统揽全辖贷款、财务等进行综合系统管理。辖区原营业所保留牌子，内部降格为经营所。老贷款统划中心所集中管理，经营所重点搞好组织存款和结算工作。考核中，县行按存款50分、盘活30分（其中双呆盘活10分），利润20分三项指标考核到中心所。中心所再对经营所和外勤人员分别考核存款和收贷收息情况。按季评分，联系任务完成情况，按比例兑发工资。

二、实践

濮阳县中心所改革，理顺了县行以下营业所经营与管理机制，强化内部管理，收到明显效果。98年底，该行在应对近3亿元帐外违规经营抢兑的情况下，仍实现了主营业务稳步增长，凸现出以下优势：

（一）强化了县行对边远营业所的有效管理。中心所成立并代替县行行使人事、财务、信贷、安全、检查等权力，大大缩短了管理线，较好地解决了点多面广、管理链条长、检查监督滞后、制度棚架、政令不通等系列问题，成为县行对一线管理的有效延伸。如安全保卫一项，以往县行集中一般一季一次。中心所成立后，由于相距近，管理到位，责任集中，至少每旬进行一次甚至随时可以进行，发现问题随即更正，不仅提高了办事效率，而且成为县行强化管理的前沿保障。

（二）扩大了人员调配余地，提高了人力资源的综合利用率。中心所对营业所整合处理，2—4个营业所人员集结后均有10—20人左右，较好地解决了单个营业所人手不足的问题，而且为中心所主任一定程度上根据不同专业分工或轻重缓急有效调配人员，提供了更大空间。1、较好地解决了原营业所主任素质偏低，人才不足的问题。选拔素质较好的人员担当中心所主任，并经县行授权行使管理责任，不仅可以有效弥补原管理中的种种漏洞，为中心所主任提供较好的锻炼舞台，而且可以作为典型带动，为农行进一步发展培养相当的后备管理人员。2、推动了沿袭数十年的营业所经营体制变革，有效实施了审贷分离，加强了内控管理。（1）根本扭转了原营业所会计既管贷又管帐，经营核算两头忙的状况。（2）营业所改为经营所后，会计及其他经营人员更专注于存款与核算，经营效率大为提高。（3）通过分设信贷专业岗，赋予外勤参与经营的基本权利，彻底打破了营业所主任和会计“二元信贷”的传统，敲响了特权信贷的丧钟。如此，中心所改革不仅为实施审贷分离和第一责任人制度准备了条件，而且为实施外勤大规模专业盘活资金、限期净化资产质量、宣传扩大农行影响创造出了优势。（4）中心所专设总会计，依托所在地经营所的营业室开展工作，不仅加强了本区的会计核算与信贷管理能力，而且为会计辅导推动本区会计核算质量的综合提高提供了保障。

（三）更利于开展集约化经营。一方面中心所实行费用一支笔管理，剥夺了经营所的费用开支权，实行办公用品统一购置，减少了开支环节，压缩了费用开支。据统计，98年度全濮阳县农行财务开支减少了18万元，其中招待费减支了1/3，会计费减支了一半。另一方面中心所资金运作实力扩大了数倍，资金的相对集中使用和集约经营扩大了农行在地方的影响。

（四）淡化了传统行政干预的影响。中心所统辖贷款后，一定程度上弱化了经营所所在乡镇个别领导干预贷款的影响，代之以乡镇领导主动和中心所结合贷款，扩大了农行在乡镇自主经营贷款的能力。

（五）加强了风险控制和管理，激发了一线经营活力。由于缩短了管理线，中心所代替县行行使对经营所的管理，县行对一线经营的风险控制与管理能力大大加强，而且由于中心所行使辖内人员聘任权、细化专业分工并实施全员定岗定责管理，所内人员相互竞争，危机感不断加大，经营活力日益显现。

三、问题

虽然中心所改革有许多积极的地方，但是濮阳市农行中心营业所改革中途阻滞毕竟是客观事实。为什么本应在全省乃至全国引起很大轰动的中心营业所改革会半途而废呢？就基层实践看，改革实施过程中的纰漏和后续善后处理跟不上是造成失败的根本原因。

（一）中心所改革推出稍嫌唐突。事前准备不足，决策层对具体实施中的一系列复杂问题，尤其是后续保障问题没有洞悉。对中心所仅构筑了框架，而没制定具体参照模式。以致各行操作中一哄而上，执行中无所适从，把中心所改成了四不象，所以很难会有结果。以濮阳县为例，各中心所虽3月底已并帐运行，但内务管理及运作方式却大相径庭。部分所一开始就抓住改革的机遇，进行了人员集结，专业分工、审贷分离、责任承包、包区盘活等综合管理。大部分所则瞻前顾后，中心所除了贷款统管以外，实为招牌，对上统一管理，对内各自为政，松散经营，内部纷争不断，使中心所改革的优势荡然无存。

（二）中心所定性不清。理论上讲，中心所应是介于县行和经营所之间打破常规的独特的经营管理层。它既别于原营业所，拥有了较大的经营、管理与运作空间，最突出的是拥有了相当的管理权，打下了经营与管理相结合、有效防止制度棚架、解决当前营业所经营中存在的系列问题的政策基础；它又有别于县支行，更侧重于经营，而不象县支行侧重行政管理。也就是说中心所应办成介于县行和营业所之间的二级经营管理层，营业所必须完全降格为经营所，实施类同储蓄所管理，才便于化解矛盾，中心所才好运作。同时，也必须说明，中心所只有在地域广大的县支行才有实用空间，城区支行则因网点不多且分布集中而没实施的必要。

（三）必须理顺中心所管理与经营所被管理的关系。实施中心所不能忽视这样的事实——由于中心所剥夺了原营业所的贷款经营权和费用开支权，所以在县行人事机制不真正理顺的情况下，经营所运作势必持消极抵触态度，甚至仇视中心营业所。因此，在中心所组建的初、中时期，县行应把消弥原营业所的不友好和不合作态度作为工作的重点。白罡中心所的实践以及习城营业所大面积盘活老贷款实现信贷资产质量八五二达标的经验都表明，要发挥中心所优势，县行必须准备无误地做到：原营业所降格为中心所辖属的经营所和营业室（由中心所驻地营业所改造而成），集中精力做好本职存款、结算等工作，决不允许把精力花在内耗上。

（四）必须注意中心所和经营所内部的分工协作。中心所改革过程中，必须把审贷分离、第一责任人制度落到实处，实行严格的专业分工为基础的岗位风险责任制管理，做好人力资源的科学利用。一方面把死新增风险贷款关，把“杜绝信用放款，控制担保贷款，推行质（抵）押贷款”当成铁规则予以执行。另一方面推行集约化、开放型经营与管理，民主治所，调动全员积极性，千方百计净化存量资产，提高经营效益。

经营所贷款划转中心所以后，原则上不再经营贷款。但考虑以贷吸存需要，可以报帐制发放小额定单质押贷款；同时，短时期内经外勤催收，贷户为图方便而送至营业室的贷款，经营所仍必须代收，不得以任何理由推诿。总会计不仅管合同、管报表、管计提、管会计辅导与检查，还要协助主任搞好量化考核，落实审贷分离，第一责任人等系列管理工作。外勤必须置于中心所统一管理之下，人员视需要分散与集中相结合，千方百计盘活资金，管理用好每一分资金；还要注意利用外勤深入乡村流动收贷的机会，做好宣传农行、吸收存款等系列工作，以不断提高国有农行的知名度，扩大农行在农村市场上与农村信用社的竞争力，提升农行农村市场的占有率，逐步发展成为农行深入乡村、贴近千万农户、最有活力的经营单元。

（五）县行和中心所要做好地方党政的宣传、协调工作。中心所有必要建立定期会晤制度，加强与地方党委、村委的联系，以最大限度争取地方对中心所改革的理解与支持。

（六）县行必须对中心所改革的艰巨复杂性充分认识，一方面选拔配好中心所主任，并坚决做好其有力后盾，尽最大努力为其创造相对宽松的经营环境，理解、支持、配合、督促其正确地开展工作；另一方面中心所改革必须确保延续性，以上级行强有力的连续推进做保障，否则功亏于溃，甚至会造成反面影响。

五、农行基层改革必须澄清一个概念：

成立中心营业所，原营业所降格为经营所（保留牌子），决不是为撤并营业所打基础。撤并农村营业所是对农行发展不负责行为，是脱离农行一线经营实际，闭门造车者做出的结论。任何人都清楚，农行的市场定位必须优化城区和不断拓展农村市场两头并重，归根结底是城乡市场一体化开发。必须注意，农行传统的点多面广只是相比于其他国有银行而言，但比于信用社，农行深入乡村的网点并不多，农行的宣传对于巨大的农村金融盲区来说仍远远不够，农行对农村市场提供的服务相比于农村市场的经营仍相去甚远，农行服务棚架在乡镇机关的现象仍十分严重。值此情况，我们又怎忍自砍原本不多的臂膀呢？因此。当前形势下，组建中心营业所加强对一线经营的管理，与保留营业所建设农行进一步开发农村市场的桥头堡，都是十分前瞻性的棋步。虽说濮阳市农行中心所改革因以上社会、人文等复杂因素影响而失败了，但它做为激活一线经营改革的可贵尝试已给我们留下了极其宝贵的经验和教训，是濮阳乃至全农行进一步深化改革不可多得的精神财富。

 

 

 

                                         一九九九年十月于洛阳

 

                  第五篇  习  城  流  动  银  行

 

         ——扩大农行营业所在农村市场竞争与辐射能力的可贵探索

 

长期以来，营业所一直是农行农村基层业务的最直接载体。但受网点单一、人员薄弱而服务范围广大、市场定位模糊等因素制约，营业所服务一直棚架在乡镇机关或较大的集市上。农行在农村市场的竞争与渗透，比于近年农村信用社的不断发展壮大，正不断削弱。因此，直面与信用社的竞争，立足农村市场开发，研究如何充分发挥营业所的作用，采取有效措施，增强农行在农村市场的竞争力与辐射力，不断提高其市场占有份额是十分必要的。习城流动银行正是基于这种要求而推出的。

一、习城流动银行简介

“流动银行”的创意始于九七年三月的河南省濮阳县农行习城营业所。它是以“服务地方、抢占农村市场”为目标，借鉴城市之“汽车银行”、“电话银行”和原始的“板凳银行”的便民特点，结合农村地域广阔而农户村落相对分散，农行营业所网点式服务鞭长莫及的实际，以“辛苦我一个、方便千万家”为口号，依托审贷分离、岗位承包后，外勤人员常年在乡村流动盘活资金的优势，以营业所核算为中心，赋予每个外勤办理小额金融业务的功能而推出的融存货、汇兑、宣传及中介服务于一体的、具有典型农行特色的综合性服务新项目。

“流动银行”旨在把每一个营业所外勤流动点办成农行深入乡村、贴近农户生活的小小银行。它的理想目标是以“流动银行”为前哨，把营业所的优质高效服务洒遍农村并送到千家万户，让千万农民也足不出户办理银行业务。在它的理想架构下，流动银行不仅办理小额存货款，而且承担邮电员的角色办理小额汇兑，还可以承担信用中介，从事金融咨询、信息汇集、业务宣传等系列工作。

二、流动银行的诞生与发展

习城营宫业所在处黄河滩区，是距濮阳县城80多里的偏远农村营业所。95年底该所建立四十年各项存款不足400万元；货款253万元，不良货款占比达79%，且合同十分零星（多达548笔）。突出问题是乡党政对营业所工作不满意，乡财贸乡长吵着要款营业所的门；占全辖区货款近一半（109万元）的习城供销社主任与原营业所主任因工作关系而大打出手，怒而拒付贷款利息，拒绝完善贷款手续。在此被动情况下，习城营业所全体会议通过了“民主治所、更新观念、区分情况、分别解决”的方案。在观念上全员破除传统官商经营之“企业财神”旧观念，代之以服务者新观念，与客户荣辱与共、患难相依、互利互惠。行动上，急客户所急，忧客户所忧，为客户排忧解难、少说多做办实事。实践中则内外勤分工协作，内勤保证守家营业，外勤兵分两路目标到人：一路由主任负责，重点是协调恢复与党政和供销社的关系，办理供销社落实债务、贷款纳息和组织乡政府及乡直机关存款归行等工作；一路由两名外勤承包，以贷款摸底清收为主，对全辖138万元农货进行系统的核查、催收。如此，历经近半年的努力，习城营业所各项工作明显好转。（一）重新恢复了乡党政对营业所的信任，乡政府开始全力支持营业所的各项工作，①是与营业所共商习城乡经济发展大计，帮助营业所调查研究开发项目，并由乡农经站提供担保；②是委托营业所代收乡统筹和教育集资款项；③是责成乡司法所、派出所和乡包村人员协助营业所清收小农货。（二）重新修复了与供销社的往来，供销货款重新付息，经营帐户全部迁回了营业所，而且供销社在全濮阳市第一家办理了房地产抵押过户手续，消弥了营业所109万元老供销货款风险——习城营业所搞活供销货款写下了96年上半年濮阳市农行盘活企业货款最浓重的一笔。（三）货款家底全部澄清，为责任承包盘活小农贷扎实了基础。

96年2月，习城所结合实际进行了一系列改革：一是提出了“民主治所、安全建行、团结勤奋、开拓进取”的治所宗旨，推行民主管理贷款；二是结合两个外勤要求划区承包盘活小农贷情况，决定全面实施审货分离，建立“全员岗位风险责任制”。三是建立全员“绩效考核账”，实施工资差额浮动管理。如此，习城营业所以“社绝信用贷款、控制担保贷款、推行质抵押贷款”的贷款制度闸死了新增风险贷款；以外勤“划区承包、绩效挂钩”加速了小农贷的盘活；伴以96年9月开始的“依法收贷”拔掉钉子户，至96年底习城所老风险贷款基本上全面消化，全辖贷款由253万元增至305万元，贷款合同由548笔压缩为144笔，有效担保抵押达91%（其中质抵押达85%），风险贷款占比不到9%

96年10月，习城营业所贷款高质量被省分行工贷处来濮阳县农行挂职扶贫的武刚付行长（现在农总行工作）发现，并对我们提出了“要进一步抓好贷款合同规范”的指导建议。藉此，习城所对贷款合同与建帐进一步进行了规范。97年3月河南省农行范来成付行长到所检查，对该所“管理是规范、抢在分行盘活年之前实现资产质量净化目标，力度很大”给予了高度评价，并勉励该所“一定要把存款也搞上去。”

范来成付行长要习城营业所进一步把存款工作搞好的嘱托，激起了全体营业所人员的反思。在洪灾刚过的黄河滩区和背河洼地区的广大贫困农村怎样才能搞好存款呢？我们的视野最终关注到这样的基本事实：相比于农村和千万农户的需求，营业所提供的金融服务还远远不够。比于信用社，我们农行与乡村支部和村民的联系比于七八十年代明显淡化了。怎样寻找 一种快捷的途径，通过我们的优质服务最大限度地加强与农村的联系，最大限度建立农村地方和农民对我们的信任呢？我们注意到，在农村市场上，尤其在乡间，信用社人员具有明显的乡土、血缘和网点优势，多年来，信用社人员散居乡间，每一个人都已形成一个比较固定的信用网络，而农行在农村一个乡镇中的存在仅是营业所一个点，农行的优势仅只有国有银行的金字招牌。具体到习城所，我们深入乡村的外勤流动岗，以及两年中构筑的与乡村两级政府良好关系业已成为较信用社当时经营更具前瞻性的棋步。我们还注意到城市银行间为竞争而推出的“汽车银行”、“电话银行”、“电子银行”等便民业务，联想到银行创始之初仅是集市上的“板凳银行”的历史，结合我包区外勤入村早有客户把现金委托带回营业所存款的新情况，一种全新的思维迅速形成了：扩大外勤在乡村间流动催收贷款的范围，拓宽其功能，赋予其办理小额存款、贷款、汇兑等业务的便利，每一个流动外勤岂不就是一个个深入乡村千家万户的“小小银行”吗？“流动银行”于1997年4月份在习城被大胆推了出来。

三、流动银行的特点

流动银行切合农行农村经营实际，具有鲜明的农行特色和典型的农村经营特点，一经实施即焕发出巨大的生命力，并显现出利于农行农村经营的巨大优势。在乡内，我们两个包区外勤，每天以固定时间在乡村间流动，宣传并办理相关业务，把农行服务由乡镇机关送上了千万农户的家门，极大地加强了营业所和乡村农民的联系，辛苦了自己，便利了百姓。在乡外，我们更把业务扩乡到80里外县城和市区，以营业所在县支行大库和核算帐户为依托，所有业务以传呼为指令，限时上门办理，让客户们“足不出户而办理银行业务，尽享上帝尊崇”。至6月底，习城流动银行凭良好的信誉、最优的服务，终于在激烈的竞争中站稳脚跟，并发展了自己独特的客户群落：3个月内，仅县、市区内就失后办理现金收付770万元。考查贷款项目35个，贷款86万元。吸收存款户53个，存款余额达200万元。依靠习城流动银行，我们在三个月时间内，不仅成功控制了96年洪灾后的存款滑坡，而且提前半年3倍完成完成了县行下达的全年存款任务，成为全县农行中唯一存款超过同乡信用社（习城信用社当时有员工16名，是营业所的5倍多）的营业所，受到市行表彰。

综上，“流动银行”是应农行农村业务发展要求，不断在实践中演化形成的具有典型农行农村服务特点的创新型服务新项目，是农行服务贴近农村农民，向原始“板凳银行”返璞归真的独特形成。它充分利用了营业所有限的人力资源，费用低廉且无网点之忧，流动性强，灵活性高，适用范围宽，信息来源广。它结合农行特点，直面并积极参与和农村信用社的市场竞争，较好地解决了农行营业所网点单一、业务棚架在乡镇机关或大型集市上下不去的实际问题。在交通、通讯条件具备的条件下，还可以打破地域垄断或网点限制，为农行参与跨区域业务竞争创造出巨大优势。由笔者在习城营业所的实践来看，“流动银行”切合农行农村经营实际，正是农行拓宽农村市场，不断发展的希望所在。

当然，“流动银行”的工作量很大，实施难度更大。按专家对游击战史的评价，游击战的工作量约相当于阵地战的10-20倍测算，“流动银行”的工作量至少10倍以上于网点经营。没有一定数量、忠诚于农行并有极强敬业精神的人团结奋斗，“流动银行”达到预期目的会很艰难的。适值农行经营转轨之际，强力推动流动银行实施，难道不正是对一代农行人奉献精神的有力考险吗？

 

 

2000年10月15日

 

        第六篇   对农行县支行盘活资金工作的建议

 

当前，农行基层县支行信贷管理方面的问题依然十分突出，一方面是存量资产中的不良贷款比重居高不下，另一方面新的不良资产仍在不断加大。盘活资金、活化信贷质量相比于商业化经营转轨的严重滞后，业已成为制约农行一线经营、事关农行成败的重要因素，从而也成了当前农行各级行长们最揪心的问题。怎样才能切实做好盘活资金工作呢？于此谨就个人一线实践经验建议几点，供决策参考。

一、做活盘活资金工作，必须首先明确工作成败关键在人的信念。

因为农行人的意识形态以及具体行动是造成农行经营现状的最内在根本因素。任何措施，如不触及人，如果当事人的信念不变，工作的积极性根本就无从谈起，盘活资金及信贷规范管理永远只能流于帐面文章，无疑纸上谈兵。因此，直面农行商业化经营转轨的现实，必须采取切实措施（如建立盘活资金责任制、实施专业盘活等），把每个农行人推向市场，应用市场机制推动农行人封闭、保守的传统经营理念迅速转变，从而激活农行人工作的积极和主动性，激发基层经营活力，具有十分现实的意义。

二、做好盘活资金工作，必须组建专业队伍，实施科学考核与量化管理。

去年以来，濮阳市各县支行都成立了资产保全科，终于实现了贷款县行微机建帐与营业所合同双线监测考核。所有这些都为县支行以信贷规范化管理为前提，实施大规模盘活资金，在一定时期内净化资产质量创造了十分有利的条件。以县级支行为单位，实施贷款专业化盘活的时机已经成熟。谨建议以县行保全科为核心，组建盘活资金专业化队伍，进行岗位专业盘活。（一）专业队伍必须置于保全科统一管理之下，人员与营业所剥离，实施专业责任承包管理。①建立严格的责任制，实施信贷员包区经营。以“盘活资金分户帐”为标准，绩效挂钩，全浮动量化考核，重奖重罚。②保全科应以专业人员为前哨，划定期限摸清各承包区家底，区分不同情况布署工作，并切实做好一线人员工作的善好保障。③县行各职能部门都要顺应形势变化，自觉转换观念，摒弃机关浮华作风，积极配合保全科作好一线人员的协调管理工作。会计后勤部门要配合保全科做好绩效考核，人事部门要对麻木不仁、当一天和尚撞一天钟的害群之马坚决清除出行，推动一线盘资工作迅速转入规范化管理轨道。（二）各县行具体操作宜结合实际，集中或分散宜活度。集中要考虚摊子较大的县支行实际以及专业队员生活的实际困难。如濮阳县22个乡镇营业所，人员集中县行运作，不仅不方便，给队员生活制造很多麻烦，而且办事人员离开原营业所，容易割断原信贷员与贷户的联系，形成许多遗留问题。因此，该县应以人事、工资、绩考划县行统管，而人员仍驻营业所，按邻近乡镇组成保全科以下的攻坚盘活小组适当集中较合理。再如市区等城区支行，因实施范围小，应以集中管理下的分散和协作相结合更为妥当。总之，各行在盘活过程中，要注意人员的集中和分散结合使用，科学调度。摸底、盘查、催收宜分散，大笔催收或起诉宜集中。

三、具体运作中必须注意几个问题

1、盘活资金必须和实施审贷分离、信贷规范化建设相结合，总行要制定切实方案，要求各级行长和机构负责人以农行人的良知和责任心为农行负责，不折不扣地实施审贷分离及规范化管理，把各项棚架的信贷制度落到实处，为规范管理、规范经营创造条件。

2、盘活资金、净化资产质量，必须根除前清后增、不良贷款居高不下的传统弊端，坚决实行“杜绝信用放款，控制担保贷款，推广质押、抵押贷款”的贷款制度，把第一责任人制度、违规处罚办法等责任追究落到实处，对信贷建设实行严格的制度保障。

3、专业盘活并不割裂与原营业所的联系。盘活人员从营业所剥离后，很多工作仍要依托营业所办理。资产保全与营业所工作分工协作，不仅更利于实现放款、催收联动，体现一线信贷经营的制约互补精神，而且能够为专业人员的工作、生活带来很多便利。

4、专业盘活中仍要注意县行和保全科牵头做好各乡镇党政协调工作，最大限度利用行政收贷、舆论影响、法律收贷等优势为专业人员入村入户催收贷款创造良好的工作环境。

5、专业盘活必须建立盘活岗位风险承包责任制，尤其要注意人力资源的综合应用。要注意我们农行的业务仍棚架在乡镇机关或集市，仍未渗透到农村千家万户，农行在农村相比于信用社基础很不稳固的实际。一定要抓住专业人员入村串户的大好时机，对责任人员实施综合承包管理：①包责任区内贷款催收、盘活；②包责任区内各村金融法规、信贷政策及农行作为国家银行的业务宣传；③包流动吸储。笔者在濮阳市农行十佳营业所习城所的实践表明，假以时日，随信贷质量不断净化，该岗的宣传、吸储功能会不断强化，有望形成一线综合外勤，发展成为农行活跃于农村市场的中坚力量和流动前哨。

 

                                                  2000年11月14日

 

 

第七篇  创新处理营业所经营中的各种关系

 

营业所作为农行生存的基本细胞和经营的基本单位，其各种关系构成了农行基层错综复杂的经营与生存基本环境。如何创新处理这些关系对农行的生存与长远发展举足轻重，但遗憾的是，相关研究在当前农行并不多。于此，笔者结合个人多年一线工作实践谈几点看法，以抛砖引玉，为同志鉴。

一、营业所关系

就基层实践看，营业所关系主要可概括为三大方面。

一是内部关系，它是营业所内部最重要的基本公众关系，是营业所所有关系的起点，是农行经营的基本因素和内在动力。具体分为两种：（1）与上级行的业务往来；（2）营业所内部员工及各岗位间的关系往来。

二是外部关系，它构成农行一线经营的外部环境，营业所生存其间并很大程度上受其影响，是制约农行经营的重要因素。主要有：（1）与乡党政机关的往来；（2）与村委会的往来；（3）与千万农户及村民的往来。（4）与乡镇企业及供销社往来等四个方面。

三是发展关系，它是农行一线处理好整体与局部、国家大政方针与农行经营、长期发展与短效经营等系列关系基础上不断发展自我的概括性描述，是农行稳健、长远、健康发展的保证。

二、各种关系的创新处理

（一）内部关系处理

1、与上级行往来，本着“分级负责，授权经营”的原则，营业所严格按照县行授权范围，承担任务，接受县行内控管理与监督；抵制内部不良干预，自主创新地灵活开展工作。

2、内部往来方面，必须针对营业所二元经营造成的岗位责任不清、内部不团结、经营风险大等一系列问题大胆改革，以化解内部矛盾，增强疑聚力与整体战斗力，激发员工的主人翁精神，调动全员治所，参与经营的积极性，主动性、创造性。一是必须确立“民主治所、安全建行”的经营新理念；二是必须按审贷分离要求细化营业所内部专业分工，建立岗位风险责任制，加强营业所内控管理，确保安全、稳健经营；三是主任必须解放思想，参照上级管理模式，在营业所内部大胆推行“转授权管理”，实施“定人定岗定责”承包经营，为全员参与经营，人尽其责创造条件，彻底为营业所经营放绑松缚。

（二）外部关系处理。必须以优质服务为前提，以内控管理为保障，内外勤、上下级协调一致，根除官商习气和衙门作风，确立服务者新观念，主动服务，加强沟通，塑良好的外部经营环境。

1、与乡党政机关的往来，要采取灵活的策略，以主动创新的服务争取党政理解，化地方行政干预为支持农行经营的积极力量。

当代农行人，强调自主经营的同时，必须清醒农业银行作为国有商业银行四大支柱之一，是国家社会主义经济的重要组成部分。服务国家建设规划及经济建设乃农行的天职，这和地方政府是统一的。虽然，银行和地方政府在发展地方经济方面目标存在一致性，二者关系应该是互利互惠型。然而，由于国家对金融和地方政府的分工不同，银行利益和地方利益冲突时有发生，银行在冲突中经常处于弱势，地方政府一般会利用地方优势对银行施加不良干预。但是，地方干预毕竟不同于国家干预。地方规划一定程度上存在不科学性，地方政府更多倾向于地方利益，所以，农行及分支机构对地方规划有按照国家信贷政策选择扶持的权利。当然，农行主动服务与被动服务的结果是迥然不同的。主动服务，我们可以争取在其规划中自主选项，有选择地投资或回收，甚至否定其不合理规划，周旋余地会很大；反之，如银行经营我行我素，背离党政总体要求，不良干预势必发生，银行经营必然被动，不良干预受银行人素质影响有时甚至会成为客观事实。

所以，愚以为作为农行基层工作者，根本不必谈政府即干预、谈干预而色变。首先，因为地方关系是农行在地方生存发展必须处理好的重要关系之一。从农行在地方长期生存和健康发展考虑，我们必须革新观念，主动结好地方党政。但是从国家政策和银行利益考虑，银行结好地方政府决不能丧失原则，对地方干预绝对不能盲从。其次，由于地方政府地位的特殊性，农行基层单位一般来说应以有选择性地主动服务地方发展建设规划为前提，自主在规划内选择符合国家政策的扶持项目，以争取相对宽松的经营环境，削弱或避免地方干预。

再者农行还应不断加强国家信贷政策和农行业务宣传，增强政策和业务的透明度。试想，如果地方党政干部都懂得金融，知道如何与银行交往，他还会干预我们的经营吗？

2、与企业往来，必须本着“平等互利，开明经营”的原则把握。必须明了银行作为企业，对于社会的最本职功能就是服务。银行不是财神爷，官商也早已成了历史。只有客户才是永远的上帝，客户是银行的衣食父母。为人民服务，为企业着想，急其所急，忧其所忧，银行才能最终赢得客户支持。当然，作为特殊企业，仅服务而不进行信贷管理是不现实的，服务与管理的策略就很重要，二者并不矛盾。我们的宗旨是突出服务，注入亲情，严格贷时手续和贷后管理，结好客户，服务企业，同时也要求企业回报农行。

3、与农村往来，必须看到农行虽有比于其他国有银行“点多面广”的优势，但农行网点比于农村广阔天地的需求仍远远不够，比于信用社也颇嫌不足，农行服务至今仍棚架在乡镇机关或大的集市而未深入乡间农户家庭。这是农行当前进一步开发农村市场必须认真解决的最现实的问题。

君多闻城市业务“电话银行”、“汽车银行”、“网上银行”不胜枚举，也曾闻保险营销上门服务，八亿农民又何时才能享受面向自己的服务？农行人必须清楚自己的市场定位，才能找准自己的发展策略与经营方式。否则，农行服务农村、农民、巩固农村市场，都是奢谈。

当前，国家一再强调中国农业大国的国情，并在历次规划中都强调加强农村建设的重要性。改革开放20年，中国农村经济迅猛发展，代表中国城市化发展方向的小城镇建设更是如火如荼。南方实践表明，新世纪的中国农村将是国民经济发展最具活力所在，农村将成为各家银行新的竞争热点。但是，长期以来，在“薄农重工”的思潮影响之下，以农村经济建设为依存的农业银行“重城市而轻乡镇”的理念却泛滥成灾，农行服务棚架在乡镇机关中下不去与农村市场不断扩大的金融服务需要之间的矛盾日益尖锐，难道这不正是农行服务经营错位与迷失的一种表现吧？

入世在即，是农行下力气研究如何直面农村服务农民与农村经济，拿出具体措施，把农行服务送至千万农户家庭，巩固农村市场的时候了。

（三）理顺发展关系方面。重点就农行开辟城市市场与巩固农村根据地的关系谈几点意见。一是根据地重要。中国历史上多次起义及中国新民主义革命的胜利实践都证明了根据地及于革命成功的重要性。农行要长远发展，必须建立真正巩固的农村根据地和城市据点。第二，对于农行而言，发展城市据点与农村根据地应是统一联系而不是分散孤立的。一定时期内，农行必须兼顾城乡业务的协调发展。一方面加强营业所外勤在乡间的渗透，把农行服务送至千万农户，建立农行在农村巩固的银农、银地关系与稳定的客户群落；一方面主动优化城市业务，积极参与城市金融业竞争，为农行业务城乡一体化联动，稳健发展、决胜其他国有银行准备条件。

三、两个值得说明的问题

（一）上述理念初成于92年底作者由营业所调入县行信贷科以后，曾于95年—98年间经作者在濮阳县农行习城营业所实践验证，具有强较的实用性。据此，习城所不仅成功地协调修复了各种关系，而且使具有近50多年历史的老牌营业所各项业务均取得了长足发展。（1）建成了濮阳市农行第一家八五二达标营业所，被市农命名为“十佳营业所”、“八五二达标单位”、“规范化管理单位”、“存款先进单位”，被作为“规范化管理典型”号召在全市行学习。（2）97年7次代表有县、市农行迎接省、市行检查验收，并以“盘活资金力度大，管理规范”受到河南省分行范来成副行长的高度评价。

（二）在该所老贷款大面积消化后，作者结合巩固农村市场与发展城市业务进行了全新探讨，设计推出了切合农行农村经营实际的特色服务项目——习城流动银行，实现了把农行服务送至千家万户、洒遍城乡的实践动机，有效抵制了地方政府和银行内部各种干预，收到良好效果。有关内容已经在《习城流动银行——扩大营业所在农村市场竞争与辐射能力的可贵探索》一文中予以详细介绍。

                                                                          二OO一年四月

 

第八篇  实施一线岗位专业化分工管理

            是激活农行基层经营的必由之路

 

一、理念的形成

众所周知，改革开放二十年，中国最成功的经验是推行了联产承包责任制。责任制使中国以世界1/10的耕地解决了1/4世界人口的温饱问题，责任制使中国经济焕发出蓬勃的生机，奠定了中国经济稳步发展的基础，责任制是中华民族贡献给世界的宝贵财富。

那么，能否把责任制的理念嫁接到农行正在进行的商业化经营改革上呢？1995年出台的《中华人民共和国商业银行法》明确规定了国有商业银行必须实行审贷分离、分级审批的贷款管理制度，为农行实施专业分工提供了政策依据。联系农行基层经营实际，我心中萌生了“激活基层农行经营，必须以实施审贷分离制度为基础，对基层农行一线岗位进行专业化细分，彻底革新营业所沿袭了几十年的传统二元信贷经营方式”的想法。我为此莫名兴奋，坚决向县农行党组提出了要求下乡到营业所锻炼的申请。于95年9月底到困难重重的习城营业所任主任。

二、理念的实践

习城所的实践再一次验证了责任制巨大威力，并进一步坚定了我以“一线岗位专化分工激活基层农行经营”的信念。习城所由于有效实施了以“岗位专业化分工”为核心的"职岗风险责任制"，并围绕“民主治所、安全建行、团结勤奋，开拓进取”的十六字治所方针，稳健开展工作，很快收到明显的效果。不仅大大调动了全员治所积极性，激发了经营活力，而且大面积消化了老农户货款（由513笔压缩至110笔），成功啃下了各行都认为是老大难的供销社贷款——占全辖近1/2的习城供销社贷款109万元在全市第一家成功办理了房地产抵押过户手续，并实现了存款归行、按月纳息管理。至1996年底，习城营业所已成功控制了风险贷款。全辖老贷款仅余18笔，11.52万元，占比不到5%；贷款有效担保抵押率达91%，收息率101%；信贷资产质量在濮阳市农行率先超过了国际商业银行通用八五二标准。九七年，习城所成功迎接了省、市、县行10多次（其中省行3次）检查验收，省分行还于97月专题转发了李军同志关于“习城所向内控管理要效益”的专题调研文章，成为闻名全濮阳市农行的“十佳营业所”、“八五二达标单位”、“规范化管理单位”、“完成利润任务先进单位”、“存款先进单位”（全濮阳县农行唯一存款多于信用社的营业所），并被确定为“规范化管理典型”号召在全市行学习。

笔者在习城营业所实践表明，对农行一线实施岗位专业化分工管理，不仅可以有效打破传统“二元信贷”对经营的禁锢，为实施审贷分离创造必要条件，而且可以大大加强一线内控管理，对激活基层经营大有裨益。

三、理念的政策依据及实用性探讨

（一）、政策依据

农行没停止过有关加强信贷规范化管理的探讨，但由于没有充分的政策依据，兼之营业所信贷经营的传统方式一直没有有效打破，所以历次探讨均流于形式而最终收效甚微。直至九五年商业银行法出台以后，农行银行作为国有商业银行其资金运作才最终拥有了“审贷分离、分级审批”的贷款基本规则。审贷分离的基本架构要求经营单位实施“审”、“贷”、“查”岗位分离，分环节划权管理。它切中当前基层农行贷款经营权责不清的时弊，适合农行商业化经营改革的要求，也为当前农行实行专业化分工彻底打破传统信贷二元经营提供了政策依据。

1、审贷分离为营业所细化岗位分工，解放外勤，理顺机制，激活经营，人尽其责提供了政策保证。

2、审贷分离奠定了贷款第一责任人制度和贷款三查制度实施的基础，使贷款责任明确，贷款管理有的放矢，从而为农行贷款集约经营构筑起牢固屏障。

3、以审贷分离为基础实施岗位专业分工，为农行专业化盘活资金，弱化经营风险，实现信贷等各项经营管理规范化，成功启动商业化经营改革，建设现代化国有商业银行准备了充分的物质和技术条件。

（二）现实差异

考察农行基层经营状况，事实触目惊心。审贷分离作为商业银行法规定的最基本信贷制度，五年以来并没受到足够的重视，更没得到认真落实，甚至受到种种抵制。以濮阳县农行为例，全辖27个营业部（所）中，仅有营业部和城关营业所两个单位实行了审贷分离，占比不足8%。更需说明的是，审贷分离95-97年曾在习城营业所强力实施，并为该所创造了巨大效益，但遗憾的是在笔者调离后，继任人员却嫌麻烦而废止了，该所管理也由此一落千丈。

（三）、新理念是解除营业所二元信贷禁锢的最现实途径，具有极强的应用性。

营业所是农行经营与生存的最基本细胞，也是农行深入农村并渗透于城乡的神经未梢。于理，本应是农行经营并赖以不断扩大实力与影响的最有活力所在。但是，深入营业所经营，很容易就会发现当前困挠营业所经营最突出的问题表现在两大方面。

一方面，农行基层一直沿袭着接自人行时代按乡镇设置营业所的基本建制，并保留着典型的传统经营特点。于内县支行对营业所计划管理的模式没有太大变革，县行机关的后勤保障+服务+管理的特点并不突出，一味对营业所下压存款、盘资、利润等任务的官僚衙门作风却十分严重；于外，营业所受乡级行政设置客观影响，要承受来自乡级行政干预以及信用社竞争的压力而必须维持相对独立的经营层次，为乡级行政和地方经济建设提供优质的金融服务。但营业所自身人员少，素质差，二元信贷经营的积弊又长期难以改观，致营业所经营一则小马拉大车，相当尴尬，二则因信贷责任不清，各种干预因缺乏抵制而成为经常性的事实。

另一方面，营业所二元信贷积重难改，内部专业岗位分工不清，重核算轻经营的问题相当突出，事关农行生命线的信贷管理流于形式。表现为（1）会计和主任共同把持信贷（二元信贷），信贷员如同虚设，可有可无，放款无权，盘活消极，催收不力，致贷款有人贷无人收，资金连续沉淀，形成恶性循环；（2）会计既管内务又管外勤两头忙，两头都忙不好，常不自觉重内而轻外，疏于贷款管理，以致借据单线运行，无信贷帐，监测考核流于形式，“会计与信贷帐务双线运行”之规范化管理根本无从谈起。

鉴于上，禁锢当前营业所经营活力的是二元信贷经营，激活营业所经营必须从打破二元信贷对营业所形成的禁锢入手。通过实施审贷分离、细化营业所内部分工、建立严格的岗位责任制、调动营业所全员尤其是外勤参与经营的积极性能动性来实现之，具有实现实践意义。

2000年12月20日

 

第九篇    关于通过营销整合农行

                 县区支行资源的建议

 

改革实践已经证明，县区支行扼农业银行一线经营和总分行管理的要衢，是农业银行经营管理的最密集所在，引入市场化营销机制启动改革，围绕营销核心整合资源，激发县区支行经营活力是农业银行商业化改革成败的关键，也是农业银行县区支行尊重市场规律的现实必然抉择！

濮阳市农行终于在2003年3月宣布在县区支行组建综合客户部，部署全面铺开营销工作，无疑是一个良好的开端，影响深远。但是，就讨论情况看，由于市行仅提出了笼统的意见，对如何具体实施的问题，各支行理解出入很大。总结1998年我市中心营业所改革教训，结合个人1995-1997年在习城营业所引入类营销机制、创建八五二达标单位的成功实践经验，愚以为再好的改革方案，总需要切合实际的实施办法并辅以很多人的共同艰苦努力，才有希望最终实施并促成成功的改革。反之，只能流于夸夸其谈，即使实施了也只能是失败的改革。1998年我市中心营业所改革教训的无疑是深刻的。中心营业所改革符合当时濮阳市农行的实际，具有一定的前瞻性，但是改革却最终在濮阳市农行失败了。试想如果循中心营业所合并各营业所的模式，把中心营业所外勤改革成网点以外的流动营销单位，弥补撤并营业所后的经营空缺，改革至今，濮阳市农行在农村市场的损失一定会比现在小很多很多。缺乏系统的指导理论、缺乏相应的一线市场化营销理念和管理机制是濮阳市农行1998年进行的中心营业所改革留给我们最深刻的教训之一。因此，为防范悲剧重演，结合实际建议如下：

一、综合客户部”名称应该以“市场拓展部”更切题，因为市场拓展是其最根本的任务。市场拓展部必须组建自己的对外窗口，即当前比较流行的“客户服务中心”。其每一个成员都是肩负拓展市场重任的客户经理，都应是农业银行独立于网点以外的流动哨探，远期目标是“综合性小型流动银行”。

二、市场拓展部业务必须是混业综合型的，不应该专业分割。因为，市场拓展的唯一重心就是面向市场、组织市场营销。现实市场要求千变万化，绝不是任何单一专业所能满足的，即市场客观要求银行的客户经理必须是全天侯的综合人才。具体至银行，其客户经理的工作目标就是“实现利润、创造效益”。如果每个人的效益目标确定了，营销上划分存款、贷款、中介、代理等专业只能束缚客户经理的主观能动性和创造力。我劝天公重抖擞，不拘一格闯市场。我们的宗旨是无论黑猫白猫，无论存款、贷款，抑或代理保险，只要你能做，只要能创造效益就行！

三、市场拓展部的组织架构：

当然，为促进市场拓展工作的顺利发展，保证改革后每个客户经理个人闯市场的主观能动性与独创性能够最大限度发挥，系统内部各个环节能正常磨合、运转，各项考核能正常进行，迎接各项检查能够顺利通过。在支行内部必须结合实际需要，通过改革，理顺经营管理机制，对市场拓展部进行科学系统的组织架构。即围绕市场营销中心，对县区支行的人力、网络、系统等资源进行科学地整合处理。愚以为新的组织架构必须符合以下条件：（一）必须考虑农行业务衔接和监控考核的具体需要。即市场拓展部必须建立完善的内务管理机制，设置专业内勤，以确保各种帐务、各项报表、各种核算顺利进行，保证内有核算（规范化管理），上有交代（迎接各种检查），外有迎宾（接待来访客户），不丟疏漏。（二）必须考虑与会计、后勤等其他部门的协作，尤其关注拓展部内部内外勤的协作。（三）必须结合实际业务发展趋向，引进先进管理经验，面向市场组建客户服务中心、代客理财中心，推行一站式服务（存款外），最大限度满足客户需求。（四）必须和营业所改革相结合，为促进营业所工作开展，营业所外勤有必要纳入客户经理管理系列，从而使组织架构更具层次性。

四、必须注意发掘人才、培养人才

邓小平生前说，经济改革，最关心的是人才；科技改革，最关心的还是人才！其一，揭示了国家对于人才的巨大需求，国家领导人求贤若渴；其二，一定程度上反映了改革型人才奇缺的状况。中国银行改革同样急需大批改革型人才。按照美国管理大师本尼斯的说法，在激烈的竞争中，一个企业的优势，关键在于其领导者能否建立产生创新、变革能力的社会结构。也就是说，企业的领导者必须具备四方面素质：远见卓识、善于沟通、确立自信、抓住重点。具体至银行而言，必须以满足顾客要求为目的，培养发掘具备创新精神、变革能力、人格力量和号令群雄的有威望的领导型人才。

五、业务考核

市场拓展部内勤可以参照柜员管理模式进行考核，凭服务拿报酬，按照投诉率扣减。客户经理则完全面向市场，实施混业管理，按照效益拿工资。即支行核定每人基准利润额，超奖欠罚。

六、公司客户之前后台流动机制的设想

市行本次改革实行了客户经理集中综合客户部集中管理，取消了客户经理的固定岗位，把公司客户审查审批权集中到市行统一管理。但是市行集中后如何运做没有说明，对于消费信贷业务根本为提及。

实施客户经理制对农行传统管理构成了挑战，首当其冲的是审贷部门分离制度。审贷部门分离制度是信贷新规则的基本内容，也是防范信贷道德风险重要手段，实践证明是科学的。实施客户经理制当然不能骈弃审贷部门分离制度。那么，我们应该怎样操作呢？

对于办理消费信贷业务，我们完全可以通过不固定部门岗位的办法解决问题，即实施贷款前后台流动换位模式，通过部内调查与审查岗位的流动调整来完成。也就是说，在市场拓展部内，每个人都是客户经理。谁的项目，谁负责调查责任，谁就是前台。交互进行，前后台交叉审核，机制完全可以建立并保障切实运行。虽然目前仍存在个别人业务素质较差不能满足业务需要的情况，但这点完全可以通过熟练工带动实现转化。

对于法人客户，市行必须尽快拿出实施细则。一来市行要尽快组建客户经理队伍，满足支行上报项目审核与共同调查的需要。二来要以文件形式，对支行拓展客户上报之责任人、市行审查审批责任人及报批程序、时间期限予以明确规定。明确岗位部门责任，防范责任不清的问题再次出现。

 

 

                                                 2003年3月18日