近期王助分社发生的职工与客户串通骗贷事件给我社的内部管理敲响了警钟。虽然此事目前正在全力善后、采取补救措施，但作为管理人员我们必须从该事件中深刻反思、认真总结教训，防止今后再次发生此类事件。为此，我简要分析了几个方面，希望有助于理事会今后决策。

1、分社长聘用要全面考评，慎之又慎。对我社而言，分社长是一个分支机构的灵魂人物，他是执行总社指令、完成各项目标任务的第一责任人，也肩负着分社发展、员工培训、纪律检查、资产安全等重要使命。所以分社长聘用要集体商议、侧重人品、慎重决定，不可草率和感性用事。任何机构发展过程中都会发生不可预知的变数，比如员工突然离职、突遇天灾人祸、突然患病等等，应对这些变数的唯一方法就是未雨绸缪，做好后备人员尤其是管理人员的储备工作。分析一下目前我社的分社长分布：城关分社、柳屯分社、清丰分社皆由岁数较大的成熟人士担任，基本可以保障分社运行平稳、不发生大的变故，但这些人员也因家庭琐事不可能全身心投入工作中，而且缺乏攻山头的激情和冲劲，所以要加强任务督导和精神鼓励；市社营业室、五星分社、南关分社、王助分社、文留分社皆由我社老职工培养而来，具有一定的专业知识、工作激情和从业经验，但是因为这些人年轻、抵抗力差很容易被拉拢、被腐蚀，所以要加强外部监管、物质鼓励和思想教育。如果时机成熟，我社可以采用分社长轮流调换制度，让每个分社长都到各个分社锻炼一下，相互学习，相互提高。

2、前后台制度的利与弊。回想当初，我社采用前后台制度的导火索是五星分社雪峰突然离职导致数百万贷款无人管理。前后台制度的确可以做到“前台离职、后台跟上”的效果，但是这种效果依托于后台人员高度的责任感，保证每一笔贷款都能做到心中有数、找到家门，但是具体实践中，很多后台仅仅做到了贷款催收和日常管理，所谓的“上家门、认清人”已经慢慢懈怠。另外，单人单岗制度也很难防范贷款审查之前的串通、造假行为，王助事件就是一个例子。2012年是我社成绩最好的一年，那一年有很多经验值得我们总结，双人双岗制度有其正确性，尤其是在防范风险贷款方面，很有作用（特别是小社）。

3、王助事件与新习事件。王助事件可以说是新习事件的延伸，两个事件都说明：我们内部职工出了问题。员工的职业素质很重要，好的管理可以让“坏员工”变好，不好的管理也可以把“好员工”惯坏。之前市营出现新习事件的时候，曾经说过：“这个事不仅仅是李璀和王婷婷的问题，更在于我们的整个信贷审批流程或者机制有问题。”层层审批，变成了层层通过，在一个谁都不愿意得罪人的机构，任何制度都形同虚设。对员工的责任承包可以也可应用在管理者身上，建立一套问责机制，这样才能避免“管理真空”。王助事件和新习事件，除了对当事人进行追究之外，更应该拷问管理者的能力和责任心。王助事件和新习事件在暴露之前都有征兆，但是为什么没有深入调查和追究？这正是我们需要思考的地方。

4、人员分工与减少开支。一人数职，固然可以减少人力成本，但是也会导致精力分散、分身乏术。对我社来说，三位副社长分工应该更精确，谁负责哪一块，谁联系哪个分社，应该细化。管理人员应该是集中精力解决主要矛盾或者问题的人，不能是“天天忙得团团转、下面意见一大片”。管理人员越忙，必然员工越清闲。另外，我社既然定了各项目标和计划，就不能随意进行大规模人员调动或减免任务。太多的变化和不确定会给我社带来不可预知的后果：人人不知干什么，看着都在忙，其实没效果。

5、有事多商量。既然我们是一个团队，就应该集中决策、团队拿意见。虽然有时候我们不得不执行许社长的强势决定，但是毕竟个人的决策有很多考虑不周的地方，有问题大家坐下来谈，这样看似浪费时间，但是会让事情更顺利的发展，而且会避免很多阻力。有任何事情，多听听员工的意见，会少走很多弯路。如果不给员工尤其是管理人员话语权或者批评权，管理人员会慢慢的失去独立思考的能力，最终导致：“领导安排啥，我干啥；一切听领导的，有意见也不说，憋着或者忍着；发现问题，也不说，多一事不如少一事；”。贷款合作社事业不是许社长一个人的，是大家的，如果有一天许社长老了，不能干了，请问谁堪担此大任？

6、危机意识与创新工作。我们日常宣扬的8年群众基础、先进的模式、各级领导的关怀、专家学者的评价，现在看来，几乎没啥作用，关键还在地方政府的支持。放眼全国，我们尚不入流，危机意识一刻也不能放松。个人理想与机构发展出现矛盾的时候，机构的发展必是首选。当前，我们绝不能沾沾自喜，也不能静观其变，主动接受政府批评，主动改善政府关系，已然当务之急。金融业务作为我社的主题业务，必须不断改良、不断远离法律红线，拉近客户关系、让客户更易接受或者认可。

上述看法仅供交流，好听的话没有用，有用的话不好听。现在敢提意见的员工不多，我是其中一个。